Диагостика (анализ состояния) системы мотивации компании

Продолжение. Начало здесь.
Цель системы мотивации – это не идеальная система заработной платы. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании. Точнее – изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников. В связи с этим перед разработкой новой системы мотивации руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы:
1. Чем руководство компании не удовлетворяет текущая ситуация на предприятии?
Речь идет о стратегическом анализе развития и состояния бизнеса. Конечно же, подобный анализ проводится не только для изучения системы мотивации и даже системы управления – это вопрос более общий, но это именно тот корень, который задает направление дальнейшего развития.
2. Чем работников не устраивает данная ситуация?
Это тоже очень важный вопрос, который отвечает на множество вопросов. Профессиональные консультанты знают, что, как правило, ответы на все проблемные вопросы лежат внутри компании. Затруднение возникает часто с возможностью получить корректные и достоверные ответы на волнующие руководителей вопросы. О способах диагностики мотивационного фона компании речь пойдет ниже.
3. Какова роль в сложившейся ситуации существующей системы мотивации?
Это своеобразная компиляция ответов на первый и второй вопросы с последующим анализом текущей ситуации. Здесь необходимо выявить причины сложившейся ситуации в действующей системе мотивации, точнее – управления трудовым поведением сотрудников компании. Для этого важно проанализировать все аспекты действующей системы с точки зрения воздействия на трудовое поведение сотрудников. Выводы из этого анализа конкретизируются следующим вопросом:4. На что нацеливает работников имеющаяся система мотивации?
В работе над этим вопросом руководителю важно суметь посмотреть на существующие процессы «со стороны». Это психологически осложняется тем, что действующая система мотивации, как правило – творение руководителя, продукт его творчества. На этом этапе руководителю предстоит найти и признать недостатки своего «детища». Часто сложно принять, что с изменением ситуации на рынке, этапа развития бизнеса, изменилась ситуация в компании, и то, что блестяще работало вчера, сегодня может начать давать сбои, а завтра может привести к кризисной ситуации.
Случай из практики:
В компании оказывающей рекрутинговые услуги было замечено снижение уровня продаж. При анализе системы мотивации персонала была получена следующая картина. Схема оплаты консультантов (а поиск и привлечение клиентов – именно их функция) была выстроена с понижением процента от продаж с ростом общей суммы договора. То есть, если сотрудник обслуживает договор общей стоимостью до 1000 у.е., он получает 15% от суммы договора. При обслуживании договора от 1000 до 2000 у.е. процент понижался до 12%. И так далее, при работе с договором стоимостью 10000 у.е. консультант мог рассчитывать на 5%. Простой математический расчет показывает, что консультанты материально заинтересованы в понижении суммы договора уже на этапе привлечения клиента, в случае близости к границе перехода (от договора в 1000 у.е. доход консультанта будет составлять 150 у.е., а от договора в 1200 у.е. – всего 144). При этом специфика бизнеса такова, что трудовые и временные затраты существенно не зависят от суммы договора. Вопрос был решен разделением функций. Право привлечения клиентов и заключение договоров с клиентами было передано старшему менеджеру, схема оплаты труда которого существенно отличалась.
5. На что она должна была бы нацеливать?
Ответ на этот вопрос вытекает из стратегических целей предприятия. Это как раз и есть взгляд «в следующую стадию» развития бизнеса.
6. Как должно измениться трудовое поведение работников?
Если предыдущий вопрос связан со стратегическим планированием, здесь происходит «проживание» достижения целей компании. Каковы должны быть действия сотрудников для достижения целей компании? Какие мероприятия и мотивационные схемы могут стимулировать желаемое трудовое поведение сотрудников.7. Только ли от трудового поведения работников зависит изменение ситуации в нужном направлении? От чего еще зависит?
Кроме оценки существующих и необходимых ресурсов непосредственно руководством компании, здесь уместен анализ результатов исследования мотивационного фона и эффективности системы мотивации, действующей в настоящий момент времени, о котором шла речь в пункте 2. Как правило, сотрудники с готовностью транслируют руководству технологические недочеты, которые оказывают негативное влияние на развитие бизнеса. Кроме того, изменение мотивации персонала не подкрепленное ресурсами может оказать разрушительное действие на весь процесс. Образно говоря, парикмахер не сможет работать без инструмента, врачу непросто сделать сложную операцию без хорошо оборудованной операционной. Другими словами, именно профессиональные специалисты подскажут руководителю, какие технологии и оборудование необходимы для перехода на новый этап развития.
8. Какие мероприятия нужно произвести для изменения ситуации?
Здесь происходит планирование инновационного процесса, со всеми особенностями, которые возникают из предыдущих вопросов и ответов на них.
9. Как работники будут реагировать на эти мероприятия? Какие возражения, сопротивления возникнут?
Руководители знают, что любое изменение в компании (особенно если это связано с интересами сотрудников) вызывают сопротивление со стороны персонала. Даже если грядущие изменения – самые позитивные. Для того чтобы в полной мере предположить возможную реакцию сотрудников, полезно создать инициативную группу из ключевых работников, в которую должны быть включены все неформальные лидеры команды.
10. Как их будем преодолевать?
Это творческое планирование управленческой команды с учетом предложений инициативной группы, о которой говорилось в предыдущем вопросе.

11. Что будет в компании, если все оставить без изменений?
Комментарии излишни, ответ вытекает из всей проделанной ранее работы.

читать дальше

автор: Рачкова Светлана Борисовна,
консультант по управлению персоналом, бизнес-тренер.

опубликовано: Развитие агентской сети страховой компании.
Методическое пособие. Книга 1 — М.:Издательская группа «БДЦ-пресс», 2006 г.

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован.

*