Коррекция системы стимулирования. Метод «пробного прогона».

Продолжение. Начало здесь. 

Эффективное внедрение новой системы мотивации персонала требует тщательной подготовки. Ситуация изменения системы оплаты труда относится к разряду стрессовых для персонала. Речь здесь идет именно о психологической подготовке персонала к новой системе оплаты работы подразделения или компании.

Один из мягких, «безопасных» переходов подразделения (или компании) к новой системе мотивации – метод «пробного прогона». Суть этого метода заключается в последовательности шагов:
Шаг 1. Расчет новой системы и предварительная проверка потенциальной системы мотивации «задним числом». То есть, имея статистику работы компании за прошедшие шесть — двенадцать месяцев, скрупулезно пересчитываем заработную плату каждого из сотрудников по новой системе. Это необходимо для того, чтобы проверить, каким образом система отразится на доходе сотрудников. Опыт показывает, что если новая система расчета заработной платы более дифференцирована, то уже на этом этапе ярко выделяются три группы работников:
a. «звезды», передовики производства (как правило, их не очень много в подразделении – 15-20%) – те, чьи результаты могут быть примером для остальных сотрудников. Их заработная плата должна увеличиться. Эта группа работников будет примером, стимулом для остальных. Именно они будут эталоном работы, ведь именно это является целью компании – повысить производительность основной массы сотрудников.
b. «середина» — это основная часть подразделения, их доход должен оставаться на том же уровне (и это важно! «равнение – на середину!»). Однако именно для них появляется дополнительный стимул к активизации работы. По принципу: хочешь больше – работай лучше.
c. «хвост» — здесь сотрудники, с которыми компании, по сути, не жаль расстаться (низкие результаты работы). Им новая система стимулирования тоже предлагает выбор, без явного вмешательства руководства: либо улучшить результаты работы и попасть, как минимум, в «середину», а в лучшем случае – в «звезды» (что сомнительно). Либо самостоятельно покинуть компанию, что может быть удобно руководителям (ведь здесь речь идет о той группе сотрудников, с которой «не жаль расстаться»).
Основной целью этого этапа является проверка новой системы стимулирования на возможные «сбои» и «перекосы». Здесь в цифрах можем увидеть, стимулирует ли данная система именно то поведение, которое мы предполагаем.
Шаг 2. Условно его можно назвать «PR новой схемы оплаты». На этом этапе задача руководителей психологически подготовить персонал к изменениям в столь важном для сотрудников вопросе, как принцип оплаты труда. Этот этап начинается раньше, чем непосредственно «пробный прогон» (возможно, параллельно 1-му этапу). Делать это можно разными способами: запускаем «контролируемые слухи», организуем собрания и оперативки, издаем буклеты, вовлекаем ключевых сотрудников (лидеров группы) в работу над новой системой оплаты и пр. Важно помнить, что основная цель этого процесса – довести до сведения сотрудников все преимущества новой системы стимулирования. Когда персонал компании уже знает о грядущих изменениях, время для следующего шага:
Шаг 3. Непосредственно «пробный прогон». На протяжении трех месяцев заработная плата рассчитывается сразу по двум схемам. Сотрудники получают заработную плату по «старой», привычной для них схеме, и получают на руки два «листочка» — расчет по старой системе – то есть то, что фактически и выплачено и расчет по новой. То есть, какова была бы его заработная плата в этом месяце, если бы уже действовала новая система стимулирования. Три месяца – это тот период, за который люди успевают привыкнуть к грядущим переменам и, даже успевают скорректировать свое поведение, подготовившись к новой системе оплаты труда.
Шаг 4. Введение новой системы расчета оплаты труда.
читать дальше 

автор: Рачкова Светлана Борисовна,
консультант по управлению персоналом, бизнес-тренер.опубликовано: Развитие агентской сети страховой компании.
Методическое пособие. Книга 1 — М.:Издательская группа «БДЦ-пресс», 2006 г.

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован.

*