ТЕПЕРЬ НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ БИЗНЕСА!

В практике развития мирового бизнеса наличие слаженной команды считается мощным локомотивом, той движущей силой, которая способна привести компанию к цели, заданной лидером. Консультанты утверждают, что сегодня лишь очень немногие нижегородские предприниматели преуспели в командообразовании.

Практически все успешные нижегородские бизнесмены, с которыми мне довелось беседовать, не отделяют личные предпринимательские достижения и вклад своей команды в общее дело. Более того, большинство совершенно искренне считает, что без команды они «вряд ли что-нибудь смогли бы сделать», и не будь рядом «могучей кучки» единомышленников, компания не добилась бы процветания. Что характерно, рассказывая о своих предприятиях вместо местоимения «я» эти предприниматели говорят «мы».

«Вклады команды и основателей фирмы в достижение успеха нашей компании неразделимы, поскольку мы вместе делаем общее дело. Наверное, в этом и заключается командный подход», - говорит генеральный директор ГК «Электроника» Александр Кузнецов.

«Сегодня мы занимаем порядка 25% нижегородского рынка лакокрасочных материалов. В одиночку я вряд ли бы достиг за 10 лет значительных результатов в работе, - утверждает Олег Соколов, учредитель и генеральный директор компании «Автокраска» (региональный дистрибьютор голландского концерна Akzo Nobel). - Предприниматель определяет вектор развития бизнеса, генерирует перспективные идеи, но проекты воплощаются в жизнь командой - грамотными людьми, которые в нужное время оказались на своем месте, кровно заинтересованы в развитии компании, любят и ценят свою работу не меньше руководителя». По его словам, не следует недооценивать командный фактор даже в такой технологичной сфере как автобизнес. «Например, инвестор вкладывает средства в строительство современной станции техобслуживания, монтирует новое оборудование европейского уровня, место выбрано проходимое, на «красной линии», руководитель грамотный, персонал прошел обучение, однако почему-то предприятие не приносит ожидаемой прибыли. В чем дело? Оказывается, отсутствует связка «руководитель - персонал», команды как таковой не сложилось, - говорит г-н Соколов. - Вот и получается, что в Нижнем Новгороде много автосервисов, но можно по пальцам пересчитать тех, кто работает эффективно».

«Каким бы талантливым не был предприниматель, если нет команды - нет бизнеса, - уверена Оксана Коваленко, директор ООО СБ «Группа К-Центр». - Это характерно не только для рынка страхования, где многое зависит от человеческого фактора, но и для предприятий фактически любой отрасли».
Консультанты отмечают, что российские бизнесмены в целом неоднозначно относятся к командостроению. Некоторые склонны преувеличивать роль командного подхода в достижении успеха и потому стараются окружить себя максимально лояльными и приятными для общения людьми, которые впоследствии могли бы стать поддержкой и опорой. Другие, напротив, недооценивают возможности команды и готовы «до последнего», подчас в ущерб собственной компании тащить на себе изрядно расширившийся бизнес, несмотря на то, что ноша давно стала неподъемной. И лишь единицы без иллюзий, объективно оценивают участие команды в развитии бизнеса.

Объединяй и властвуй!
Что же такое команда? Каждый предприниматель и руководитель понимает это по-своему. Для одних команда - исключительно «ближний круг», для других - люди, с которыми когда-то сообща создавался бизнес плюс наемный топ-менеджмент и отдельные сотрудники, занимающие ключевые посты. Для третьих - весь коллектив, как одна большая семья.

При этом у каждого руководителя сложилось свое представление об идеальных командных отношениях. Для одних - это «марионеточное правительство», готовое воплощать в жизнь любые, даже самые нерациональные затеи босса. Для других - умная машина, одушевленный «механизм», который приведет фирму к успеху, для третьих - группа единомышленников. А для кого-то лучшая команда - это… он сам. Такой разброс во мнениях вполне логичен, поскольку любая команда, призванная двигать бизнес «в светлое будущее», равно как и стиль управления «мозговым центром», и климат в коллективе являются естественным продолжением личности руководителя, его неповторимого «я». Известная поговорка «Каков поп, таков и приход» как нельзя лучше отражает суть российского командостроения.

«Любой руководитель формирует команду под себя, - уверен Александр Кузнецов. - И здесь очень многое зависит от характера и внутренних устремлений предпринимателя. Понятно, что для создания успешного семейного бизнеса, занимающего свою нишу на локальном рынке, и для «завоевания мира» потребуются разные команды». По словам г-на Кузнецова, в практике регионального предпринимательства часто встречается подмена понятий - вместо полноценных команд можно наблюдать «королей и свиту». «В подобных случаях попытки руководителей вывести бизнес на новый уровень развития, например, на федеральный или межрегиональный уровень, заканчиваются провалом, - говорит Александр Кузнецов. - Собственники могут «надувать щеки», пытаясь позиционировать свой бизнес как динамично растущую компанию, не понимая, что в одиночку, без инициативных профессиональных единомышленников им не сдвинуться с места. Зачастую руководители компаний опасаются делегировать полномочия и держат топ-менеджмент и остальных сотрудников на жестком поводке, лишая людей инициативы или наделяя их ответственностью, не подкрепленной ресурсами. С одной стороны, это вполне понятно: бизнес - свое «дитя» - страшно передать в чужие, хоть и квалифицированные руки. А с другой стороны, для того чтобы люди вкладывали душу в твой бизнес, нужно суметь не только найти достойных специалистов, разделяющих твои идеи, но и грамотно подобрать «ключи» к каждому - мотивировать на эффективную работу, повести за собой. Это очень сложная задача, требующая значительных затрат времени и средств». Правильно определить место для специалиста, исходя из его личностных качеств, возможностей и профессиональных навыков, помочь ему найти свое призвание, по мнению г-на Кузнецова, - настоящее искусство.

Действительно, распределение ролей, знаний и навыков, обязанностей и ответственности - важные атрибуты команды, которые и отличают ее от обычного коллектива или рабочей группы. Но вместе с тем у каждой команды своя индивидуальная атмосфера, собственный язык, стиль работы и общения. Человеку извне бывает сложно влиться в такую команду.

«Каждая фирма, как и человек, - индивидуальна. Личность руководителя, его психологические особенности, «скелеты в шкафу» и комплексы накладывают отпечаток на всю организацию - атмосферу внутри предприятия, корпоративные стандарты и даже характер внутренних конфликтов в команде, - поясняет Светлана Рачкова, консультант по управлению персоналом, официальный представитель SLG International в Приволжском федеральном округе. - Помимо личностных особенностей, способностей и склонностей, существуют внутренние ценности, убеждения и стереотипы, формировавшиеся у человека с детства. В этой связи в предпринимательской среде встречаются забавные, а порой и абсурдные с точки зрения здравого смысла подходы к командостроению. Начиная с того, что многие мужчины-руководители могут не верить, что женщины способны эффективно работать на руководящих должностях, и заканчивая самыми странными требованиями к потенциальным кандидатам «в команду». Например, глава одной нижегородской компании искал главбуха, и ключевым требованием к соискателям было - только не Водолей. Квалификация и прочие качества имели второстепенное значение».

Психологи отмечают, что все мы часто воспринимаем людей на основе ассоциаций, порой уже с первого взгляда испытываем симпатию или антипатию к человеку, часто даже не осознавая, почему так происходит. «Этот человек, допустим, напомнил некоего знакомого родителей, который в детстве подарил игрушку, конфету и т.д. Подсознание вытащило из недр памяти далекий образ - и мы уже почувствовали что-то родное, и кажется, что перед нами замечательная личность, профессионал, хотя это может и не соответствовать действительности, - рассказывает г-жа Рачкова. - Либо у претендента те же увлечения, что и у шефа, - например, любовь к походам, байдаркам, экстриму и т.д., и сразу возникает уверенность - «наш человек», несмотря на то, что по своим личным и профессиональным качествам новый сотрудник впоследствии может стать балластом. Или наоборот - замечательное резюме, профессионал, а общаться трудно. Но не означает ли это, что человек просто ассоциативно похож на кого-то, кто вам неприятен?»

В любом случае, руководителю важно уметь абстрагироваться от субъективных личных впечатлений, чтобы отделить «зерна от плевел». Это умение особенно ценно, когда бизнес находится на новом этапе развития, когда возникает необходимость укреплять старую команду или формировать ее «с нуля».

Мы строили, строили….
Эксперты в сфере кадрового управления выделяют четыре этапа развития команды: стадия формирования, «шторм», урегулирование отношений внутри группы и, наконец, результативная деятельность. Нередко, правда, командостроение завершается на стадии «шторма» (непрекращающийся процесс внутренних противоречий и конфликтов). Основной подводный камень, с которым постоянно сталкиваются предприниматели, пытаясь сформировать свою команду, - это необходимость согласовывать трехсторонние интересы: бизнеса, свои личные и подчиненных. Даже успешным нижегородским компаниям далеко не сразу удалость достичь баланса интересов и найти оптимальный «разумно-демократичный» стиль управления своими командами.

Результативные команды в ныне динамично развивающихся нижегородских компаниях, созданных «с нуля», обычно строились по следующей схеме. Предприниматель или компаньоны (друзья, знакомые, родственники) открывали свое дело. Поначалу фирма концентрировалась на одном направлении деятельности, а ее основатели брали на себя подавляющее большинство управленческих функций, в том числе принятие решений в специфических профессиональных областях. По мере развития бизнеса у компании появлялись необходимость и возможности целенаправленного выбора стратегии, в связи с этим возникали потребности в привлечении квалифицированных специалистов, подкрепленные ресурсами для достойной оплаты их труда. Так формировались кадровые «фундаменты», на базе которых впоследствии строились команды.

«Команда начала складываться у нас 9 лет назад, когда на работу пришла наш нынешний финансовый директор Людмила Исаева, за ней - ее помощница и колорист», - вспоминает Олег Соколов. По его словам, на этапе становления бизнеса во главу угла при выборе специалистов ставились человеческие качества, а профессионализм и образование поначалу не были главными критериями отбора. «Если человек был инициативен, не просто отсиживал время на работе, а действовал, мы ему помогали повысить квалификацию, вооружали недостающими знаниями, он рос вместе с бизнесом и становился одним из тех профи, которых стараются заполучить многие компании», - рассказывает г-н Соколов. Безусловно, в процессе создания команды были и ошибки, и заблуждения, в основном связанные с приемом на работу на ответственные должности давних знакомых. А вот друзей и родственников, по мнению Олега Соколова, лучше на работу не брать - или не будет работы, или не будет дружбы. (Кстати, такой точки зрения сегодня придерживаются многие руководители.)

«Я, мой брат и два наших друга объединились и создали фирму для решения элементарных финансовых проблем. Так, собственно, и сложился костяк команды ГК «Электроника», - вспоминает Александр Кузнецов. - Распределили обязанности, прибыль договорились делить поровну, решения принимать на паритетной основе. Затем один из друзей вышел из компании, организовал свой бизнес, и мы остались втроем. Пока занимались только развитием сети магазинов «Электроника», обязанности распределялись просто: Игорь Железняков отвечал за доставку, я - за организацию продаж, Сергей - за обеспечение деятельности фирмы. Но по мере открытия новых направлений - кинопрокат, торгово-развлекательный бизнес, спортивно-оздоровительная и охранная деятельность - пришлось искать людей, бизнес требовал все новых специалистов и руководителей на ключевые посты. Мы растили своих сотрудников и оценивали их возможности - предрасположенность к аналитической деятельности, к руководству, лидерские качества».

По словам г-на Кузнецова, в процессе формирования команды неизбежно возникали ошибки, связанные, в частности, с переоценкой способностей людей. Например, когда добросовестные исполнители или генераторы идей назначались на руководящие посты, но, увы, не могли организовать работу. «Так мы потеряли несколько отличных менеджеров среднего звена, - сетует Александр Кузнецов. - Эти сотрудники были переведены на руководящие должности месяца на три (на пробу, в качестве командировки), но, не справившись с новой работой, уже не могли вернуться на прежнее место (психологически было тяжело) и сами покидали компанию. Учитывая этот печальный опыт, мы стараемся не допускать подобных просчетов, подыскивая специалистов на рынке труда. Сейчас у нас сформировалась целая папка с резюме отобранных претендентов на руководящие должности, недавно открывшиеся в группе компаний. Таким образом, формирование команды в активно развивающейся компании представляет собой сложный непрерывный процесс».

Впрочем, как считает г-н Кузнецов, в такой тонкой сфере, как управление кадрами, очень трудно застраховаться от ошибок - ни интуиция, ни опыт работы с людьми, ни системный подход порой не срабатывают, и человек показывает свое истинное лицо, только внедрившись в команду. «Кажется, передал опытному профессионалу направление бизнеса и можешь «спать спокойно», однако по складу характера он может оказаться «не тем» человеком, может даже разрушить всю систему и сломать бизнес, - говорит Александр Кузнецов. - У нас был кандидат на развитие спортивного направления, но стоило его запустить в бизнес, как через две недели все люди в его подразделении переругались, начались какие-то интриги, специалисты стали подавать на расчет. Нам удалось вовремя остановить негативный процесс, и, после того как горе-начальника убрали, конфликты прекратились».

«Наша компания была организована в апреле 1999 г., и с того времени осталось немного людей, вместе с которыми начинался бизнес, - рассказывает г-жа Коваленко. - Команда формировалась по так называемому «теплому кругу» - рекомендациям знакомых и друзей. За всю историю развития нашей компании не было случая, чтобы мы рекрутировали специалиста на ключевую должность на рынке труда, со стороны - люди или росли вместе с бизнесом, или были рекомендованы уважаемыми нами людьми». По мнению Оксаны Коваленко, многое в командообразовании зависит от специфики и масштабов бизнеса: крупные корпорации могут позволить себе покупать команды под конкретные проекты, что является неоправданной роскошью для предприятий малого и среднего бизнеса.

Показательно, что большинство руководителей, имеющих эффективные команды, считают выражение «незаменимых людей нет» не вполне справедливым в применении к сегодняшним условиям кадрового голода и к своему бизнесу. «На старте развития российского бизнеса существовал избыток рабочей силы на рынке труда, была высокая текучесть кадров, и выбор специалистов казался поистине безграничным, - говорит Светлана Рачкова. - Сейчас все больше собственников, столкнувшись с кадровым дефицитом, вынуждены решать головоломку: как удержать и правильно мотивировать ценного работника, как создать комфортные условия для работы. Отношение к людям в целом меняется. Руководители постепенно стали осознавать, что затраты на формирование команды - создание комфортных условий труда, правильной мотивации персонала - значительно ниже, чем на возможную замену ключевого сотрудника».

Пазлы и универсалы
Участники тренингового рынка предупреждают: в первую очередь стоит определиться, какая именно команда вам нужна, а потом уже «строить или укреплять». Команды условно разделяются на два типа. Структура первых напоминает пазлы: каждому сотруднику отведена своя роль, каждый обладает определенными знаниями и навыками, все они дополняют друг друга, но не взаимозаменяемы. В подобных командах руководитель не владеет всеми компетенциями подчиненных, а осуществляет общее руководство работой.

В командах второго типа сотрудники выполняют одинаковые функции, поэтому должны обладать похожими знаниями и навыками. Они не только дополняют друг друга, но и взаимозаменяемы, поскольку каждый из работников может выполнить работу своего коллеги. Руководитель в таких командах, помимо лидерских качеств, должен обладать всеми компетенциями своих подчиненных и знать эту работу изнутри (например, команда менеджеров-продавцов во главе с лидером - бывшим менеджером).

Впрочем, во многих компаниях органично «уживаются» оба типа команд: например, взаимодействия на вершине иерархии (руководитель - топ-менеджмент) представляют собой систему пазлов, а в ряде структурных подразделений наблюдается второй тип командных отношений.

Системный отбор
Рынок управления кадрами предлагает все новые и новые для российского бизнеса инструменты эффективного формирования команды, грамотное использование которых дает практически стопроцентное попадание в цель. Одним из таких продуктов является «Система Томаса», разработанная в США в 1956 г. С 1960-х гг. система стала успешно использоваться для тестирования персонала в американских компаниях, с конца 1970-х гг. быстро распространилась по Европе, и сегодня она применяется более чем в 50 странах. В международной практике этим инструментом пользуются Estee Lauder, Fazer, General Motors, Johnson& Johnson, Nestle, Philip Morris, P&G, Rank Xerox, SONY, Philips и многие другие компании-бренды. В России система внедрена на отдельных предприятиях - в основном, на тех, что созданы с участием иностранного капитала.

«Система Томаса» предлагает рассматривать поведение человека как реакцию на благоприятную и неблагоприятную внешнюю среду. В зависимости от личных особенностей каждый выбирает свою стратегию существования и выживания, - поясняет г-жа Рачкова. - Четыре ключевых параметра - доминирование, влияние, стабильность и адаптивность - дают картину личности, команды и стиль управления». С помощью «Системы Томаса» руководитель может ответить на вопросы: в каких сферах человек будет наиболее продуктивен, какими сильными сторонами он обладает и может ли использовать их в существующей рабочей ситуации, для каких видов производственных заданий соискатель подходит наиболее всего, как на него воздействует конкурентная среда, кто может стать «оптимальным» человеком для данного места, является ли индивид лидером, чем его можно мотивировать, с кем из сотрудников он мог бы успешно сотрудничать, в чем заключается сила конкретной группы, как следует вести себя по отношению к индивиду и коллективу и т.д.

Психологи утверждают, что достоверность результатов применения данной системы превышает остальные известные тесты. «Возможно, это связано с тем, что тест не прямой - в нем отсутствуют нейтральные, правильные или неправильные ответы. Человек ассоциативно на подсознательном уровне выбирает слова из ряда слов, и на основе этого происходит анализ его резервов и внутренних ценностей», - рассказывает г-жа Рачкова. По ее словам, удобство этого инструмента заключается в том, что при небольших затратах времени (максимум 30 минут) руководитель может получить столь же достоверный результат, как и после длительной работы консультантов по персоналу, которые иной раз вынуждены на день «отключить» людей от работы.

«Управление персоналом, в том числе командообразование, на Западе давно уже инструментально, - говорит г-жа Рачкова. - Причем, согласно статистике, в 85% компаний «Система Томаса» установлена в кабинетах руководителей, на их персональных компьютерах, а не в отделах кадров. Убеждена, что уже через пару лет об этой системе в России будут знать большинство компаний». Пока региональный бизнес проявляет осторожный интерес к данному инструменту, что вполне понятно. «Я сама, столкнувшись с новым продуктом, тестировала его порядка полугода», - признается г-жа Рачкова.

Впрочем, данная система, как и любой другой инструмент командостроения, не является панацеей, которая способна на 100% защитить руководителя от ошибок. «В любом случае при формировании команды надо подключать человеческий фактор - личное общение, - убеждена Светлана Рачкова. - И если руководитель видит, что какой-то специалист, казалось бы, идеально, по всем параметрам, вписывающийся в команду, по своим убеждениям не приемлет идей и внутренних ценностей компании, лучше изначально не рисковать».

Сыграть как по нотам
Присутствие в компании ярких «звезд» и желание босса создать из них «ударную бригаду» - недостаточные условия для формирования сыгранной команды, которая приведет бизнес к успеху. Краткое руководство, как не подорваться на «минах» командообразования, предлагает Татьяна Лапаева, управляющий партнер нижегородского офиса компании Human Factors.

Часто руководитель хочет получить команду, но при этом у него жесткий авторитарный стиль управления. А значит, о коллегиальном обсуждении проблем и принятии решений и речи быть не может. Каждый член группы получает от лидера свое задание, перед каждым ставится цель, требуется исполнение и отчет о достигнутых результатах. Подобные взаимоотношения между руководителем и подчиненными далеки от общекомандной работы.
Порой, желая создать сильную команду, руководитель набирает «звезд» - амбициозных высококвалифицированных профессионалов, но их не так просто ориентировать на командную работу. Это как в футболе: можно пригласить лучших игроков из разных клубов, но команды из них не получится, поскольку каждый начнет играть на себя по принципу «лебедь, рак и щука».

Бывает, руководитель говорит, что желал бы получить команду, но сам при этом не может ответить на вопрос: а готов ли он сплотить вокруг себя людей, направить их деятельность на достижение общей цели, сформировать систему ценностей внутри группы? Проблема в том, что нередко руководитель приглашает консультантов и бизнес-тренеров, надеясь, что внешний провайдер без его непосредственного участия создаст ему «сыгранную» команду. Но без лидера - человека, способного повести за собой группу инициативных энергичных людей и всю организацию, сформировать команду невозможно.
Существуют два главных критерия определения эффективности команды: выполнение задач в поставленные сроки, качественно, в полном объеме с оптимальным использованием ресурсов, и удовлетворенность членов команды процессом и результатами совместной работы.

К основным признакам сплоченной команды можно отнести наличие разделяемой всеми цели и общепризнанного лидера, способного вести за собой людей к общему результату. Команду отличает существование внутренних общепринятых правил и стандартов взаимодействия, а также общих ценностей, которые не входят в противоречие с индивидуальными личными убеждениями, сформировавшимися у каждого участника.

У всех членов сплоченной команды высокая мотивация и ориентированность на общий результат. При этом все члены команды обладают определенными сильными качествами и тем самым дополняют друг друга. Важным условием является готовность каждого члена команды в определенный момент - если этого потребует достижение общей цели - взять инициативу в свои руки или же передать ее другим. Иногда надо уметь исполнять чужие решения, возможно, «наступив на горло» собственной песне.
Анна Глуховская  

"Деловая неделя" №18 (115) Сентябрь 2007