Рачкова Светлана Борисовна –
консультант по управлению персоналом,
«Центр Развития Бизнеса «ГРОС-консалт», Нижний НовгородВ прошлом номере журнала мы начали разговор о возможных способах исследования эффективности системы мотивации, действующей в компании. Сегодня мы продолжаем начатую тему. Уже прозвучало, что мотивация персонала – гибкая, динамичная область, которая должна постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими другими факторами. Понятно, что нет ни смысла, ни необходимости каким-либо образом приводить к единому знаменателю стратегические цели компании, поскольку они разные для разных организаций. Однако можно отметить некоторые тенденции и закономерности, в зависимости от этапа развития компании.
Руководителям хорошо известны различные теории, описывающие цикличность развития организаций. Как любой живой организм, компания проходит все стадии жизненного цикла, от зарождения до старения (кризиса). Схематически это выглядит так:
Стратегический подход к управлению персоналом заключается в том, чтобы выстраивать управленческие системы (подбор персонала, систему мотивации, оценки и др.) с небольшим опережением, то есть на «полстадии» вперед.
На стадии формирования (зарождения), организация, как таковая, только начинает зарождаться. Это, как правило, «смесь людей и идей», на этой стадии происходит интенсивный поиск продукта, основная цель организации на этом этапе – «заявиться» на рынке, в который она планирует войти. На этом этапе – высокий уровень расходов и низкий уровень прибыли. Клиентов еще нет и одна из основных целей – их привлечение.
По сути, все усилия компании на этом этапе направлены на то, чтобы не разориться. Конечно же, не прописаны пока еще никакие должностные инструкции. Управленческие решения принимаются интуитивно. Система мотивации на этом этапе характеризуется низкими окладами и высокими премиями (ведь каждое достижение на этом этапе – прецедент). На этом этапе преобладают не денежные формы вознаграждения (совместные пикники, бесплатные обеды, и пр.). В этот период развития организации эффективны инициативные сотрудники, новаторы, готовые рисковать. На этой стадии еще нет места сотрудникам с избегательной мотивацией, компанию раскручивают «достиженцы», не боящиеся ответственности. Отсюда невысокая «заменяемость» персонала.
Руководителям приходится вкладывать все свое творчество именно в нематериальное стимулирование персонала, ведь денег на этот момент времени компания еще не заработала, а уход ключевого сотрудника часто приравнивается к гибели компании в этот период неустойчивого равновесия.
Стадия роста характеризуется закреплением на рынке, формированием имиджа, интенсивным поиском и привлечением новых клиентов, расширением клиентской базы. Основная задача компании на этом этапе – удержать имеющихся клиентов и привлечь новых за счет хорошей репутации. Здесь происходит интенсивный рост объемов и качества услуг. В связи с этим, увеличивается количество структур. Растет количество персонала. Происходит усложнение системы управления. Политика фирмы начинает «ложиться на бумагу», в том числе формализуются должностные функции. Система оплаты на этом этапе тоже претерпевает ряд изменений. Уже появляются конкурентоспособные базовые оклады, происходит увеличение доли стимулирующих выплат. Внедряются долгосрочные системы премирования (премия за квартал, за год). Ключевые сотрудники привлекаются к участию в прибылях компании. От сотрудников ожидается гибкость в изменяющихся условиях, и вместе с этим, организационная закрепленность.
На стадии стабилизации стратегия сводится к поддержанию системы в равновесии. Компания достигла своего пика рентабельности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибыльности. Большое внимание уделяется качеству обслуживания клиентов, совершенствованию технологий обслуживания клиентов. Бизнес-процессы четко структурированы. Оклады на этом этапе выше среднерыночных. В связи с тем, что происходит минимизация расходов, в систему мотивации внедряются схемы стимулирования сокращения расходов. Дополнительно стимулируются сотрудники с большим стажем работы в компании за счет продвижения и расширения зон ответственности.
Именно на этой стадии руководителю уже необходимо с опережением подойти к системам управления персоналом, поскольку готовность компании к следующему этапу начинает формироваться уже здесь.
На этапе спада основная цель компании – это оптимизация и перегруппировка ресурсов, сохранение своего сектора рынка. Для того чтобы сократить расходы, компания идет на сокращение рекламы, снижение цен, замораживается заработная плата сотрудников. Происходит падение прибыли и сокращение численности персонала, уменьшается время отпусков. Если уже в этот период не происходит внедрение нового направления, с целью перехода в следующий цикл развития организации, из компании происходит активный отток персонала с достижительной мотивацией.
Если компания успела подготовиться к стадии кризиса параллельно этапу спада, касающемуся основного продукта компании, происходит этап зарождения и роста нового продукта, и организация достаточно легко входит в следующий цикл своего развития.
Возвращаемся к стратегическому подходу к системе мотивации персонала. Цель системы мотивации – это не идеальная система заработной платы. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании. Точнее – изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников. В связи с этим перед разработкой новой системы мотивации руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы:
1. Чем руководство компании не удовлетворяет текущая ситуация на предприятии? Этот вопрос связан со стратегическим анализом развития компании. Многие руководители уже пришли к тому, что планируют подобный анализ и проводят его вне компании, иногда с выездом и полным отключением от любой другой деятельности, часто с привлечением внешних консультантов, модерирующих процесс.
2. Чем работников не устраивает данная ситуация? Именно на прояснение этого вопроса и направлены мероприятия по диагностике мотивационного фона, о которых шла речь в предыдущем выпуске журнала. Как правило, здесь мы получаем ответы на вопросы, связанные с мотивационной неудовлетворенностью персонала. Это очень важный для компании вопрос, который необходимо учитывать, однако не стоит ожидать от этого исследования глубоких стратегических решений. Выводы из сложившейся ситуации – это забота руководителей.
3. Какова роль в сложившейся ситуации существующей системы мотивации? Если система мотивации не предупреждает перехода на следующий этап (помните – на «полстадии» вперед?), тогда именно инертность системы будет осложнять развитие фирмы. Отсюда следует и следующий вопрос:
4. На что нацеливает работников имеющаяся система мотивации? Часто, здесь необходим посторонний, независимый профессиональный взгляд, поскольку сложно делать выводы о ситуации, в которой непосредственно «варишься». Еще одна сложность заключается в том, что, как правило, действующая система мотивации – это «детище» самого руководителя, который потратил немало сил и времени для создания этой системы. И вот тут, как раз, наступает момент, когда ему необходимо найти недостатки своего «ребенка», что психологически бывает очень не просто. Талантливый руководитель, обладающий стратегическим типом мышления, умеет сделать шаг в сторону, и непредвзято оценить сложившуюся ситуацию «со стороны». Именно это здесь и необходимо.
5. На что она должна была бы нацеливать? А это как раз и есть «взгляд в следующую стадию» развития компании. То, что было актуально вчера уже устарело сегодня и может совсем не пригодиться завтра.
6. Как должно измениться трудовое поведение работников? Если ответ на предыдущий вопрос, по сути – формулирование цели компании, то здесь происходит «проживание» идеального образа будущего. Это необходимо для того, чтобы выбрать стимулы, воздействующие на желательное поведение сотрудников.
7. Только ли от трудового поведения работников зависит изменение ситуации в нужном направлении? От чего еще зависит? Кроме оценки существующих и необходимых ресурсов непосредственно руководством компании, здесь очень поможет исследование мотивационного фона и эффективности системы мотивации, действующей в настоящий момент времени, о котором речь уже шла. Как правило, сотрудники очень хорошо чувствуют и готовы транслировать руководству те технологические недочеты, которые оказывают негативное влияние на деятельность организации. Кроме того, изменение мотивации персонала не подкрепленное ресурсами может оказать разрушительное действие на весь процесс. Образно говоря, даже если мы посадим опытного тракториста в «Запорожец», ему сложно будет вспахать поле.
8. Какие мероприятия нужно произвести для изменения ситуации? Здесь происходит планирование инновационного процесса, со всеми особенностями, которые возникают из предыдущих вопросов и ответов на них.
9. Как работники будут реагировать на эти мероприятия? Какие возражения, сопротивления возникнут? Уместно пригласить для обсуждения этого вопроса узкий круг сотрудников, создав инициативную группу. Это связано с тем, что достаточно сложно учесть все возможные последствия даже самых позитивных изменений. Опыт показывает, что сопротивление возникает даже в ситуациях, когда система мотивации изменяется в самую выгодную для сотрудников сторону. Сотрудники могут искать подвох в любых, даже благоприятных изменениях. Это не хорошо и не плохо, просто руководитель должен быть готов к этому.
10. Как их будем преодолевать? Это вопрос управленческой команды, на который поможет ответить инициативная группа.
11. Что будет в компании, если все оставить без изменений? Глубину этого вопроса достаточно хорошо отражают результаты уже проведенного компанией исследования системы мотивации.
Говоря о внедрении новой системы мотивации в работу компании (то есть, происходит переход с одной системы денежного стимулирования на другую), важно отметить, эффективное внедрение новой системы мотивации персонала требует тщательной подготовки. И речь здесь идет именно о психологической подготовке персонала к новой системе оплаты работы подразделения.
МЕТОД «ПРОБНОГО ПРОГОНА»
Один из мягких, «безопасных» переходов подразделения (или компании) к новой системе мотивации – метод «пробного прогона». Суть этого метода заключается в последовательности шагов:
Шаг 1. Расчет новой системы и предварительная проверка потенциальной системы мотивации «задним числом». То есть, имея статистику работы компании на шесть - двенадцать месяцев назад, скрупулезно пересчитываем заработную плату каждого из сотрудников по новой системе. Это необходимо для того, чтобы проверить, каким образом система отразится на доходе сотрудников. Опыт показывает, что если новая система расчета заработной платы более дифференцирована, то уже на этом этапе ярко выделяются как минимум три группы работников:
a. «звезды», передовики производства (как правило, их не очень много в подразделении – 15-20%) – те, чьи результаты могут быть примером для остальных сотрудников. Их заработная плата должна увеличиться. Эта группа работников будет примером, стимулом для остальных. Именно они будут эталоном работы, ведь именно это является целью компании – повысить производительность основной массы сотрудников.
b. «середина» - это основная часть подразделения, их доход должен оставаться на том же уровне (и это важно! «равнение – на середину!»). Однако, именно для них появляется дополнительный стимул к активизации работы. По принципу: хочешь больше – работай лучше.
c. «хвост» - здесь сотрудники, с которыми компании, по сути, не жаль расстаться (низкие результаты работы). Им новая система стимулирования тоже предлагает выбор, без явного вмешательства руководства: либо улучшить результаты работы и попасть, как минимум, в «середину», а в лучшем случае – в «звезды» (что сомнительно). Либо самостоятельно покинуть компанию, что может быть удобно руководителям (ведь здесь речь идет о той группе сотрудников, с которой не жаль расстаться).
Основной целью этого этапа является проверка новой системы стимулирования на возможные «сбои» и «перекосы». Здесь в цифрах можем увидеть, стимулирует ли данная система именно то поведение, которое мы предполагаем.
Шаг 2. Условно его можно назвать «PR новой схемы оплаты». На этом этапе задача руководителей психологически подготовить персонал к изменениям в столь важном для сотрудников вопросе, как принцип оплаты труда. Этот этап начинается раньше, чем непосредственно «пробный прогон» (возможно, параллельно 1-му этапу). Делать это можно разными способами: запускаем «контролируемые слухи», организуем собрания и оперативки, издаем буклеты, вовлекаем ключевых сотрудников (лидеров группы) в работу над новой системой оплаты и пр. Важно помнить, что основная цель этого процесса – довести до сведения сотрудников все преимущества новой системы стимулирования. Когда персонал компании уже знает о грядущих изменениях, время для следующего шага:
Шаг 3. Непосредственно «пробный прогон». На протяжении трех месяцев заработная плата рассчитывается сразу по двум схемам. Сотрудники получают заработную плату по «старой», привычной схеме, и получают на руки два «листочка» - расчет по старой системе – то есть то, что фактически и выплачено и расчет по новой. То есть, какова была бы его заработная плата в этом месяце, если бы уже действовала новая система стимулирования. Три месяца – это тот период, за который люди успевают привыкнуть к грядущим переменам и, даже успевают скорректировать свое поведение, подготовившись к новой системе оплаты труда.
Шаг 4. Введение новой системы расчета оплаты труда.
"Фармацевтическое обозрение",М.: Юнико Информ, май 2006
|
