ТЕПЕРЬ НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ БИЗНЕСА!

ПОНЯТИЕ «МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА» И ЕЕ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ КОМПАНИИ.

Управление персоналом – один из ключевых аспектов успеха компании. Из всех ресурсов компании – брэнд, финансовые ресурсы, технологии, оборудование, персонал – самый своеобразный ресурс. В компании работают люди, а они очень чувствительны к малейшим изменениям в развитии компании, настроениям, стилю руководства. Управление персоналом необходимо рассматривать как систему, которая включает в себя все аспекты управления:
   

Все аспекты управления тесно связаны с мотивацией персонала. Часто возникает путаница с понятиями «мотивация» и «стимулирование».

 

Термин «мотивация» в психологии имеет два значения:

 

1. Система мотивов определенного человека.
2. Система действий по активизации мотивов определенного человека.

 

Договоримся, что чаще термином «мотивация» мы будем называть внутреннее состояние человека, то глобальное «Хочу» или «не Хочу», которое регулирует его трудовое поведение. Исключением могут быть ситуации, когда речь идет о системе мотивации компании (организации), поскольку это термин, принятый в управлении. «Стимулированием персонала» назовем внешние воздействия на его трудовую мотивацию со стороны руководителей, как материальные, так и нематериальные.

Конечно же, все движения внутри компании выстраиваются в соответствии с целями компании. При этом мы помним, что в компании работают люди, которые имеют свои личные цели. Таким образом, система мотивации компании – это та область, которая призвана «преломить» внешние цели (цели компании) в восприятии сотрудников, чтобы они захотели не просто активно их достигать, но и развивать.

Психология предлагает всего два варианта развития событий, когда внешняя цель (в нашем случае это цель компании) может быть принята как личная (раз речь идет о компании – значит для сотрудника). Первый вариант – когда внешняя цель совпадает с личной. Такое гипотетически возможно для собственников компаний, хотя опыт показывает, что это случается редко. Второй вариант – когда внешняя цель является этапом на пути к достижению личной цели. Для того чтобы предложить сотруднику очередной «этап» в достижении его цели – необходимо знать его цели и полезно (точнее – необходимо) учитывать при этом ту систему ценностей, которая для него приемлема.

Руководители компаний и менеджеры по персоналу наиболее часто обозначают следующие задачи работы с персоналом, как наиболее сложные (список не ранжирован):

 

- введение нового сотрудника в должность;
- мотивирование сотрудника на самостоятельную работу в компании (принятие на себя ответственности);
- разрешение конфликтных ситуаций;
- безошибочный подбор персонала;
- удержание в компании руководителей и ведущих специалистов;
- привлечение и удержание в компании сотрудников продающих подразделений.

Руководителями и менеджерами по персоналу страховых компаний последняя задача определяется как одна из самых острых и актуальных для страхового бизнеса. Действительно, как эффективнее привлекать и удерживать агентов страховой компании, учитывая сложившуюся систему работы в данном бизнесе? Как уже упоминалось выше, цели компании должны «встраиваться» в структуру ценностей сотрудника. Для того чтобы безошибочно их «встроить» необходимо, прежде всего, знать ответы на три вопроса:

 

- «что встраиваем?»
- «куда встраиваем?»
- «как это делаем?»

 

Вопрос «что встраиваем» разрешается целями компании - стратегическими, тактическими, оперативными. Многим руководителям хорошо известно, что сотрудники работают значительно эффективнее, когда знают цели и планы компании. Это вдохновляет, мотивирует, снижает степень неопределенности, обеспечивает психологическую безопасность и т.д. Вопрос целей компании, их правильной постановки и согласования не является темой нашего разговора. Поэтому предположим, что и Цели и цели компании поставлены, согласованы (между собой), проверены «на экологичность» - то есть, нет противоречий в целях. Ниже мы остановимся только на особенностях трансляции этих целей для персонала разного уровня, с точки зрения мотивации персонала.

 

Вопрос «куда встраиваем» предполагает, что эффективному руководителю необходимо знать личные цели и психологические особенности всех сотрудников, находящихся в прямом его подчинении. Ниже мы будем говорить об особенностях человеческой личности, которые полезно учитывать при управлении персоналом в контексте организации и не только.
Остается еще один очень важный вопрос: «как это делаем?». Здесь помогают те инструменты и технологии, которых в настоящий момент разработано уже достаточно много, часть из которых будет предложена вашему вниманию в нашем разговоре.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИНЦИПЫ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Для эффективного стимулирования трудового поведения персонала, важно понимание некоторых психологических закономерностей и основных принципов, лежащих в основе трудовой мотивации человека.

ОСНОВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, ЛЕЖАЩИЕ В ОСНОВЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Прежде всего, полезно понимать мотивы, движущие людьми. Основой мотивации являются потребности человека. С целью удовлетворения потребностей человек будет работать с большей отдачей, уверенно двигаться к поставленной цели, преодолевать препятствия. Но это только в том случае, если вознаграждение, получаемое человеком за его работу, способно удовлетворить его потребности. В этом контексте мы относим к понятию «вознаграждение» как удовлетворение материальных, так и нематериальных потребностей.

В психологии описаны десятки возможных потребностей человека. Мы остановимся на тех, которые оказывают наибольшее влияние на трудовое поведение и работу человека.

• Физиологические (материальные) потребности. Это потребности, удовлетворение которых необходимо для поддержания жизнедеятельности организма. Потребность в еде, сне, крыше над головой, одежде и т.д. Это те потребности, которые человек удовлетворяет в первую очередь. Помните, когда мы хотим есть – на ум приходят только мысли о том, где взять еду и удовлетворить свой голод. Голодный сотрудник вряд ли может быть долго полезен фирме. К этой же группе потребностей можно отнести потребность в отдыхе, который необходим для восстановления физической форме.
 
Случай из практики. Крупная торговая компания пригласила консультантов по управлению персоналом. Проблема звучала так: «Высокая текучесть персонала в транспортном отделе». Анализ данных по движению персонала показал, что уровень текучести действительно превышал все разумные максимумы. Попросту говоря, люди не задерживались в этом подразделении дольше трех месяцев, максимум – полгода. Заработная плата персонала значительно превышала среднегородской уровень. В процессе диагностики в первую очередь был сделан анализ графика работы этого подразделения (водителей – экспедиторов).

 

График работы водителя-экспедитора выглядел следующим образом:

      
Стоит ли говорить, что люди, которых, конечно же, привлекала изначально высокая оплата труда, физически не могли справиться с таким режимом. Кроме того, что подобный режим работы исключает семью из жизни этого человека (и это тоже важно учитывать), через определенное время люди (это напрямую связано с физиологическими факторами – усталостью, напряжением и пр.) начинали делать крупные ошибки, за которые несли материальную ответственность. Таким образом, высокая заработная плата «съедалась» возмещением материального ущерба.

При этом отчаявшиеся руководители, не понимая, что происходит, «на собственном опыте» уже были убеждены, что все, даже потенциальные кандидаты на эти позиции не просто «расхлябанные и невнимательные», а просто имеют цель еще до прихода в компанию «все украсть и принести материальный ущерб».
Нетрудно догадаться, что ситуация была разрешена просто – был увеличен штат данного подразделения, сотрудники получили более мягкий график работы и сдельную оплату труда. То есть за ними сохранили право работать в том ритме, который им необходим в данный момент.

• Потребность в безопасности. Важно помнить, что кроме физической безопасности существует еще и психологическая безопасность. К физической безопасности можем отнести все факторы, которые могут вредно воздействовать на здоровье сотрудника: рабочее место, безопасность труда, факторы, способные вредоносно влиять на здоровье. Психологическая безопасность – это все, что связано с уверенностью в завтрашнем дне: гарантированная занятость, надежное место работы, пенсионные выплаты (это менее актуально для молодых сотрудников и ярко проявляется для людей старше 45 лет), потенциальная оплата больничных листов.

• Социальная потребность (потребность в принадлежности к социальной группе). Это очень важная потребность, удовлетворение которой оказывает серьезное влияние на трудовую мотивацию человека. Социальные контакты, отношения в коллективе, общение – все это «про любовь».

• Потребность в уважении и признании. Стремление занять место в обществе (группе), люди, как правило, стремятся подчеркнуть какими-то символами. Для удовлетворения этой потребности важно символическое выражение отношения к статусу сотрудника: отдельный кабинет, служебная машина, секретарь, статья во внутренней газете с признанием достижений, признание коллег, руководителей и подчиненных, форма одежды, корпоративная визитная карточка и многое другое.

• Потребность в самоактуализации (самовыражении). Люди с выраженной потребностью в самоактуализации – действительно ценный ресурс для организации. Они имеют желание реализовать свой профессионализм, достигнуть высоких результатов, получают удовлетворение от сложных заданий, которые дают им личностное развитие. Они всегда ищут новые пути, готовы экспериментировать. Заинтересованы в достижении поставленных целей.
Для того чтобы эффективно влиять на мотивацию сотрудника, необходимо знать, какие потребности в данный момент времени для него актуальны. Важно помнить одно простое правило:

Для того чтобы понимать, какие потребности в данный момент времени не удовлетворены, а значит, являются мотиваторами – предлагаем вашему вниманию следующий тест (1):

ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАБОТНИКА МЕТОДОМ ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ
(Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с.)

Цель: Определить степень удовлетворенности у работника пяти видов потребностей, таких как: материальные, потребности в безопасности, социальные (межличностные) потребности, потребности в признании, потребности в самовыражении

Оснащение: Перечень из 15 утверждений (приложение 1.1) и регистрационный бланк (приложение 1.2).

Порядок работы: Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемые обеспечиваются перечнем утверждений и регистрационным бланком.

Инструкция: «Перед вами 15 утверждений, которые Вы должны оценить, попарно сравнивая их друг с другом. Сначала оцените 1-ое утверждение, сравнив его со 2-м, 3-м, 4-м и т.д., вписав в клеточки первого столбика цифру, соответствующую номеру предпочитаемого утверждения. Так, если, сравнивая 1-е и 2-е утверждения, вы отдаете предпочтение 1-му, то в колонку первого столбика в первой пустой клетке ставите цифру 1. Если же вы предпочитаете 2-е утверждение, то в первую пустую клетку первого вертикального столбика ставите цифру 2. Затем первое утверждение сравниваете с третьим и результат этого сравнения (либо 1, либо 3) записывается во вторую пустую клетку первого вертикального столбика. Таким образом, первый столбик заполняется цифрами до конца. В последней клетке этого столбика будет находиться либо цифра 1, либо – 15. После этого продолжаются сравнения второго утверждения со всеми последующими, и результаты заносятся во второй вертикальный столбик, и таким образом заполняете матрицу. Во время заполнения желательно к каждому утверждению вслух проговаривать фразу «Я хочу…»

 

Приложение 1.1.
Список утверждений к методике «Парные сравнения»
1. Добиться признания и уважения.
2. Иметь теплые отношения с людьми.
3. Обеспечить свое будущее.
4. Зарабатывать на жизнь.
5. Иметь хороших собеседников.
6. Упрочить свое положение.
7. Развивать свои силы и способности.
8. Обеспечить себе материальный комфорт.
9. Повышать уровень своего мастерства и компетентности.
10. Избегать неприятностей.
11. Стремиться к новому и неизведанному.
12. Обеспечить себе определенное влияние в обществе.
13. Покупать хорошие вещи.
14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.
15. Быть понятым другими.
 
Обработка и оценка результатов
А) Суммируется количество выборов (баллов), выпавших на каждое утверждение (от первого до пятнадцатого);
Б) Для определения степени удовлетворенности пяти ведущих потребностей подсчитывается сумма баллов по соответствующим группам утверждений, а именно:
1) материальные потребности: сумма баллов, полученных по утверждениям номер 4,8 и 13;
2) потребности в безопасности: сумма баллов по утверждениям номер 3, 6 и 10;
3) социальные (межличностные) потребности: сумма баллов по утверждениям номер 2,5 и 15;
4) потребности в признании: сумма баллов по утверждениям номер 1,9 и 12;
5) потребности в самовыражении: сумма баллов по утверждениям номер 7,11 и 14.
Сумма баллов по пяти вышеназванным потребностям свидетельствует о степени их удовлетворенности.
Если сумма баллов не превышает 14, то потребность считается удовлетворенной.
От 14 до 28 баллов – зона частичной неудовлетворенности потребности; от 28 до 42 баллов – зона неудовлетворенности.

Подводя итоги, следует отметить, что воздействие на неудовлетворенные (или частично неудовлетворенные) потребности сотрудника стимулирует конструктивное трудовое поведение. Тогда как воздействие на удовлетворенные (и чем меньше цифра, тем ярче это может быть проявлено), вызовет напряжение, раздражение и может привести к деструктивным проявлениям. Например, работа страхового агента связана с большим количеством социальных контактов. Если мы имеем дело с человеком, социальная потребность которого удовлетворена, скорее всего, он не будет стремиться, а в случае крайних показателей, будет избегать дополнительных контактов. Нетрудно сделать выводы о потенциальной успешности такого сотрудника, если его работа связана с большим количеством социальных контактов.

 

МОТИВАЦИОННАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ ЛИЧНОСТИ
Говоря об особенностях трудовой мотивации человека, необходимо вспомнить еще одну особенность личности, которая формируется в раннем детстве посредством социального окружения и тех психологических установок, которые заложены в характер человека. Итак, существует два типа мотивационной направленности личности: мотивация на достижение успеха и мотивация на избегание неудачи. Ярко проявляется эта особенность уже с детского возраста. Ребенок, который делает школьные уроки для того, чтобы «не поставили «двойку»», «не наказали», «не заругали» демонстрирует мотивацию на избегание неудачи. Несложно предположить, что результат, в таком случае развития событий, скорее всего, будет невысок, ведь «тройка», полученная в школе – это достигнутая цель («не получить «двойку»»). Ребенок, ориентированный на достижение успеха будет стремиться «стать лучше всех (вариант – лучше Иванова)», «знать как можно больше», «закончить четверть только на отлично», в конце концов «получить от родителей подарок за хорошие оценки». Поскольку верхней планки в этих случаях в явном виде нет – ребенок будет достигать несравненно более высокие результаты, нежели с избегательной мотивацией.

Мы можем наблюдать мотивационную направленность по многим проявлениям (поступкам, действиям, целям) человека в социуме. Человек, направленный на избегание неудач мотивируется, в первую очередь страхом. На вопрос «Зачем ты делаешь то-то или так-то», люди с избегательной мотивацией чаще всего отвечают: «Если я не сделаю этого, то меня накажут (депремируют, оштрафуют, объявят выговор, уволят, лишат каких-то благ)». Человек с достижительной мотивацией, скорее всего, будет говорить о развитии компании, своей ответственности, которую он на себя принял, деньгах, которые он, таким образом, может заработать, коллективе, который на него надеется и пр.

Понятно, что есть функции, которые сотрудник с избегательной мотивацией просто «провалит». Это функции, связанные с управлением, самостоятельными действиями, ответственностью в принятии решений, и т.п. Однако есть функции, где, скорее всего, неуспешным будет человек с достижительной мотивацией. Это работа, связанная с рутинными обязанностями, не требующими развития. Например, бухгалтерия (речь, конечно же, не идет о руководителях подразделений). Бухгалтеру-кассиру, например, противопоказано значительно развивать свои рабочие функции. Для «достиженца» это будет скучная рутина, не предполагающая ни материального, ни карьерного, ни профессионального роста. А, следовательно, можно ожидать от подобного сотрудника проявлений невнимательности, рассеянности, потери интереса к своей работе. Руководители знают, насколько это опасно для компании. Выход – эту работу должен выполнять сотрудник со слабой достижительной (а значит, сильной избегательной) мотивацией.

С другой стороны, в любой компании есть позиции, которые напрямую связаны с развитием. Например, должность страхового агента (не говоря о руководителях) связана с развитием клиентской базы компании. Нужно ли говорить, что на этой позиции успешным будет только (и только!) человек с достижительной мотивационной направленностью.

Повлиять на мотивационную направленность личности со стороны, крайне трудно, можно сказать, невозможно. Поэтому уже при формировании рабочего места необходимо представлять, какой сотрудник лучше справится с данными функциями.

Есть достаточно много психологических тестов, позволяющих выявить мотивационную направленность личности. Нам наиболее симпатичен тест Элерса на избегание неудач. Этот тест, на наш взгляд, привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть трудно догадаться «как надо».

Этот тест можно применять уже «на входе», для того, чтобы определить мотивационную направленность кандидата. Следует иметь в виду, что чем выше уровень к избеганию, тем, соответственно, ниже уровень к достижению, и наоборот, поскольку эти качества находятся на одной шкале.
Немного о том, какое трудовое поведение демонстрируют сотрудники с разной мотивационной направленностью личности.
 
ОСОБЕННОСТИ СВЯЗИ МОТИВАЦИОННОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ И ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ
Предлагаемая концепция разработана и исследована Герчиковым В.И. в контексте трудового поведения сотрудников с разными типами трудовой мотивации. (Герчиков В.И., Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003. 110 с.). Несмотря на свою относительную молодость (около 5 лет), концепция успела получить признание мирового консультационного сообщества и оценена по достоинству отечественными управленцами.
      
А: При правильном стимулировании сотрудника с достижительной мотивацией он будет демонстрировать организации активное (конструктивное) трудовое поведение. При этом рост эффективности его трудовой деятельности будет пропорционален удовлетворению его мотивационных ожиданий. И он будет ограничен только «естественными» пределами, то есть организационно-технологическими условиями компании.

В: Сотрудник с избегательной мотивацией тоже демонстрирует организации конструктивное поведение при правильном стимулировании, однако рост эффективности его труда принципиально ограничен:

1. нормативной величиной задания (у этого человека нет мотивации перевыполнять поставленные задания, «инициатива наказуема»)

2. возможностью руководителя доказать вину работника в случае недовыполнения им задания (здесь речь может идти о неоднозначном толковании задания, либо о возможности «приписать» неудачу внешним факторам: если такая возможность есть – она будет использована).

С: Уровень деструктивных проявлений сотрудника с избегательной мотивацией ограничен страхом, поэтому сводится к пассивному поведению (с учетом перечисленных выше условий) – «работа по правилам» (сплошная линия). Если же в компании присутствует сильный негативный лидер, а это может быть только человек с достижительной мотивацией (D), вступающий в конфликт с руководством. Такой человек способен увлечь за собой «на баррикады» неудовлетворенных сотрудников с мотивацией избегания (психологически «сняв» с них страх наказания собственной силой и уверенностью) и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

D: Если мотивационные ожидания сотрудника с достижительной мотивацией не оправдываются, то возможно относительно недолговременное проявление деструктивного поведения (причем в достаточно резких формах) с последующим уходом из организации. До разрушения организации дело, скорее всего не дойдет, при условии, что вокруг такого сотрудника не сформируется команда, состоящая из лиц с мотивацией избегания (см. выше).

Таким образом, данная схема показывает нам, что если сотрудник демонстрирует пассивное (или деструктивное) поведение, это говорит только о том, что организация (в лице руководителей) применяет к этому сотруднику стимулы, не соответствующие его мотивационным ожиданиям. Если мы видим пассивное или деструктивное поведение – это сигнал руководителям, что необходимо либо пересмотреть систему стимулов, применяемую к данному сотруднику, если его потенциал действительно этого стоит, а возможности фирмы позволяют.
 
ЗНАЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В АФФИЛИАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА (АГЕНТА).
Аффилиация – это потребность тесно контактировать и взаимодействовать с окружающими людьми (Г.Меррей). В структуре аффилиации можно выделить два мотива: стремление к принятию вас окружающими людьми (СП) и страх быть отвергнутым другими людьми (СО). От уровня аффилиации зависит успешность профессиональной деятельности, особенно в тех профессиях, где объектом труда является человек (ученик, пациент, клиент…). Для определения степени развитости мотивации аффилиации разработан опросник А. Мехрабиана, который возможно использовать для определения данной потребности в условиях фирмы.
(Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с.).

Оснащение. Опросник А.Мехрабиана (приложение 2.2.), «ключ», ответный лист (приложение 2.1.). Опросник состоит из двух шкал: СП и СО.
Порядок работы. Испытуемому выдается ответный лист и опросник с инструкцией. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ. Исследование может проводиться как индивидуально, так и в группе.

 

 

Ответный лист

                                  
Инструкция. «Опросник состоит из ряда утверждений, касающихся отдельных сторон характера, а также мнений и чувств по поводу некоторых жизненных ситуаций. Прочтите утверждения опросника и оцените степень согласия или несогласия, проставив знак (+) в соответствующий столбец таблицы. Не тратьте времени на обдумывание ответов. Дайте тот ответ, который первым пришел вам в голову. Каждое последующее утверждение читайте только после того, как вы уже оценили предыдущее. Ни в коем случае ничего не пропускайте. При обработке результатов производится подсчет баллов, а не содержательный анализ ответов на отдельные пункты. В опроснике не предполагается хороших или плохих ответов. Свободно и искренне выражайте свое мнение.

 

Обработка и интерпретация результатов.
По каждой из шкал подсчитывается суммарный балл. Ответам на прямые пункты (см. «ключ») приписываются следующие баллы:
• Полностью согласен 7
• Согласен 6
• Скорее согласен, чем не согласен 5
• Нейтрален 4
• Скорее не согласен, чем согласен 3
• Не согласен 2
• Совершенно не согласен 1

 

Ответам на обратные пункты опросника приписываются также баллы:
• Полностью согласен 1
• Согласен 2
• Скорее согласен, чем не согласен 3
• Нейтрален 4
• Скорее не согласен, чем согласен 5
• Не согласен 6
• Совершенно не согласен 7
«Ключ» к шкале СП:
Прямые пункты:
1, 2, 5, 7, 12, 14, 15, 20, 22, 26, 30
Обратные пункты: 3, 4, 6, 8, 9, 10, 11, 13, 16, 17, 18, 19, 21, 23, 24, 25, 27, 28, 29

«Ключ» к шкале СО:
Прямые пункты:
1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 17, 18, 19, 22, 23, 25, 27, 28, 30, 32
Обратные пункты:
5, 6, 11, 13, 16, 20, 21, 24, 26, 29, 31
 
Подсчитанные баллы заносятся в график:
    
Квадрант I: Это человек, для которого характерен мотив «стремление к принятию группой». Он активно стремится к установлению контактов, стремится быть «душой компании». У него отсутствует страх быть отверженным, поэтому контакты, которые он устанавливает, происходят для него легко и с удовольствием.

Квадрант II: Для этого человека тоже характерен мотив «стремление к принятию группой», однако присутствует страх быть отверженным. Это может быть вызвано негативным опытом. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего дискомфорта и напряженности. Страх может серьезно препятствовать установлению новых контактов. В зависимости от положения в квадранте (близостью к среднему значению), страх с разной степенью сложности может быть скорректирован новой ситуацией и новым опытом работы (чем ниже страх – тем проще его устранить).

Квадрант III: При низкой потребности в принятии группой, выражен страх быть отверженным. Можно предположить, что человек с такой структурой потребности в аффилиации будет успешен в участках работы, не связанных с общением с людьми.

Квадрант IV: Для этого человека общение не является ценностью. У него нет страха перед общением, то есть когда есть необходимость – он без особых затруднений осуществляет контакт. Однако потребности в установлении новых контактов у него нет, то есть это не может быть основной движущей силой в общении с людьми. Возможно, в этом случае могут быть другие мотивы для установления контактов, нежели просто общение.
 

Приложение 2.2.

 

Шкала СП
1. Я легко схожусь с людьми.
2. Когда я расстроен, я предпочитаю быть на людях, чем оставаться в одиночестве.
3. Если бы я должен был выбрать, то предпочел бы, чтобы меня считали скорее способным и сообразительным, чем общительным и дружелюбным.
4. Я нуждаюсь в близких друзьях меньше, чем большинство людей.
5. Я говорю людям о своих переживаниях скорее часто и охотно, чем редко и по особым случаям.
6. От хорошего фильма я получаю больше удовольствия, чем от большой компании.
7. Мне нравится заводить как можно больше друзей.
8. Я скорее предпочел бы провести свой отдых вдали от людей, чем на оживленном курорте.
9. Я думаю, что большинство людей славу и почет ценят превыше дружбы.
10. Я предпочел бы самостоятельную работу коллективной.
11. Излишняя откровенность с друзьями может повредить.
12. Когда я встречаю на улице знакомого, я скорее стараюсь перекинуться с ним хотя бы парой слов, чем просто пройти и поздороваться.
13. Независимость и свободу от привязанности к другим я предпочитаю прочным дружеским узам.
14. Я посещаю компании и вечеринки потому, что это хороший способ завести друзей.
15. Если мне надо принять важное решение, то я скорее посоветуюсь с друзьями, чем стану обдумывать его один.
16. Я не доверяю слишком открытому проявлению дружеских чувств.
17. У меня очень много близких друзей.
18. Когда я нахожусь с незнакомыми людьми, мне совсем не важно, нравлюсь я им или нет.
19. Индивидуальные развлечения я предпочитаю групповым.
20. Открытые, эмоциональные люди привлекают меня больше, чем серьезные, сосредоточенные.
21. Я скорее прочту интересную книгу или посмотрю телевизор, чем проведу время на вечеринке.
22. Путешествуя, я больше люблю общаться с людьми, чем одному наслаждаться видами и одному посещать достопримечательности.
23. Мне легче решить трудную проблему, когда я обдумываю ее один, чем когда обсуждаю с другими.
24. Я считаю, что в трудных жизненных ситуациях скорее нужно рассчитывать только на свои силы, чем надеяться на помощь друзей.
25. Даже в коллективе мне трудно полностью отвлечься от забот и срочных дел.
26. Оказавшись на новом месте, я быстро приобретаю широкий круг знакомых.
27. Вечер, проведенный за любимым занятием, привлекает меня больше, чем оживленная вечеринка.
28. Я избегаю слишком близких отношений с людьми, чтобы не потерять личную свободу.
29. Когда у меня плохое настроение, я скорее стараюсь не показывать своих чувств, чем пытаюсь с кем-нибудь поделиться.
30. Я люблю бывать в обществе и всегда рад провести время в веселой компании.
Шкала СО
1. Я стесняюсь идти в незнакомое общество.
2. Если вечеринка мне не нравится, я все равно не ухожу первым.
3. Меня бы очень задело, если бы мой близкий друг стал бы противоречить мне при посторонних людях.
4. Я стараюсь меньше общаться с людьми критического склада ума.
5. Обычно я легко общаюсь с незнакомыми людьми.
6. Я не откажусь пойти в гости из-за того, что там будут люди, которые меня не любят.
7. Когда два моих друга спорят, я предпочитаю не вмешиваться в их спор, даже если с кем-нибудь из них не согласен.
8. Если я попрошу кого-то пойти со мной, и он мне откажет, то я не решусь попросить его снова.
9. Я осторожен в высказывании своих мнений, пока хорошо не узнаю человека.
10. Если во время разговора я что-то не понял, то лучше я это пропущу, чем прерву говорящего и попрошу повторить.
11. Я открыто критикую людей и ожидаю от них того же.
12. Мне трудно говорить людям «нет».
13. Я все же могу получить удовольствие от вечеринки, даже если вижу, что одет не по случаю.
14. Я болезненно воспринимаю критику в свой адрес.
15. Если я не нравлюсь кому-то, то стараюсь избегать этого человека.
16. Я редко стесняюсь обращаться к людям за помощью.
17. Я редко противоречу людям из боязни их задеть.
18. Мне часто кажется, что незнакомые люди смотрят на меня критически.
19. Всякий раз, когда я иду в незнакомое общество, я предпочитаю брать с собой друга.
20. Я часто говорю то, что думаю, даже если это неприятно собеседнику.
21. Я легко осваиваюсь в новом коллективе.
22. Временами я уверен, что никому не нужен.
23. Я долго переживаю, если посторонний человек нелестно выскажется в мой адрес.
24. Я никогда не чувствую себя одиноким в компании.
25. Меня очень легко задеть, даже если это не заметно со стороны.
26. После встречи с новым человеком меня обычно мало волнует, правильно ли я себя вел.
27. Когда я должен за чем-либо обратиться к официальному лицу, я почти всегда жду, что мне откажут.
28. Когда нужно попросить продавца показать понравившуюся мне вещь, я чувствую себя неуверенно.
29. Если я недоволен тем, как ведет себя мой знакомый, я обычно прямо указываю ему на это.
30. Если в транспорте я сижу, мне кажется, что люди смотрят на меня с укором.
31. Оказавшись в незнакомой компании, я скорее активно включаюсь в беседу, чем держусь в стороне.
32. Я стесняюсь просить, чтобы вернули мою книгу или какую-то другую вещь, занятую у меня на время.
 
МОТИВАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЛИЧНОСТИ
Согласно теории В.И.Герчикова относительно мотивационной структуры личности (Герчиков В.И., Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003. 110 с.), существует один тип избегательной мотивации и четыре типа достижительной мотивации. Предлагаем вашему вниманию краткое описание психологических особенностей каждого из типов.

ТИПЫ ДОСТИЖИТЕЛЬНОЙ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

• Инструментальная мотивация. Инструментальная мотивация в структуре трудовой мотивации сотрудника – это о деньгах. Для человека, с ярко проявленной инструментальной мотивацией – «время – деньги». Он оценивает в деньгах свое рабочее время. На вопрос «За что ты получаешь деньги», скорее всего он будет говорить о затраченном на работу времени. Его не мотивирует просто высокий оклад (может быть только первое время – период адаптации в компании). Мотивирует этого человека «заработанность» денег, которые он получает. Это удовлетворяется схемами оплаты с прямой зависимостью заработной платы от результатов труда.

• Профессиональная мотивация. Человека с этим типом мотивации в первую очередь интересует творческий характер работы, профессиональный рост. Он избегает рутины. Этот сотрудник категорически не приемлет состояния «скучно». Содержание работы, условия и организация процесса – это то, что важно для этого сотрудника в первую очередь. Ярким примером сотрудников с таким типом мотивации являются IT-специалисты, творческие профессии. Деньги для этого специалиста – эквивалент его профессионального уровня, опыта.

• Хозяйская мотивация. Одна из основных потребностей этого сотрудника – в принятии на себя ответственности, самостоятельность в принятии решений. Люди с такой мотивацией – потенциальные руководители. Базовым стимулом для данного сотрудника является участие в управлении. Деньги для данного сотрудника – это финансовый эквивалент степени его ответственности.

• Патриотическая мотивация. Наиболее большое значение этот сотрудник придает окружению, ему важен коллектив, общие успехи того «брэнда» (в самом широком смысле этого понятия), к которому он относится, и своя значимость среди коллег. Для этого человека важна любовь коллектива, а значит, базовыми стимулами являются моральные. Мало кого не интересуют деньги, но это именно тот тип сотрудника, который не изменяет своего трудового поведения ради денег. Деньги (мало или много) – это нечто само собой разумеющееся, и не является для него основным стимулом. Зато в этом случае есть много других средств, которые, часто не стимулируют другие типы персонала, как мы увидим чуть ниже.

• Люмпенизированная мотивация. О мотивационной направленности личности на избегание неудач выше было сказано достаточно много. Стоит лишь еще раз сделать акцент, что именно эти люди необходимы на «рутинной работе». Это, пожалуй, единственный тип персонала, по отношению к которому оправдан авторитарный стиль управления: четкие пошаговые инструкции с обязательным контролем.
Прежде чем перейти к стимулированию персонала, необходимо договориться о классификации стимулов, которой мы будем пользоваться в нашем разговоре (4).
 
ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
          
 
В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования. Наиболее полной, на наш взгляд, является классификация, предлагаемая вашему вниманию. (Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. – 198 с.)

• Замечания, предупреждения, выговоры;
• Штрафы, возмещение убытков;
• Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;
• Снижение премии, годового вознаграждения;
• Перенос очереди на получение благ от организации;
• Отказ в ссуде, кредите;
• Перенос отпуска на неудобное время;
• Общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;
• Угроза увольнения.

• Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;
• Доплаты и надбавки;
• Целевые премии;
• Повышение в должности.

• Жилье;
• Автомобиль, гараж, стоянка;
• Земельный участок, дача;
• Места в детских учреждениях;
• Путевки в места лечения и отдыха, туристические;
• Диетическое питание;
• Дефицитные товары;
• Телефон;
• Ссуды, кредит;
• Право работы по совместительству;
• Экскурсии и командировки по обмену опытом;
• Ценные подарки;
• Право приобретения в организации товаров и услуг;
• Предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации;
• Перевод в другую организацию;
• Право сменить профессию в рамках организации;
• Возможность обучения.

ПАТЕРНАЛИЗМ (ЗАБОТА О РАБОТНИКЕ)

• Опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи);
• Руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;
• Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;
• Преемственность традиций;
• Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

 

Основная функция – передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде.

• Моральные поощрения общего действия:
- Благодарность
- Почетная грамота
- Доска Почета
- Заслуженный…
- Ордена и медали
- Высшие звания
- Наставник молодежи

• Целевые эталонные поощрения:
- Отличник качества
- Коллектив высокой культуры

• Целевые соревновательные поощрения:
- Победитель соревнования
- Лучший по профессии
- Победитель конкурса
- Рекордсмен
- Чемпион

«Победа в соревновании сама по себе есть поощрение»

 

• Максимальная автономия в работе;
• Самоконтроль качества и результатов работы;
• Свободный распорядок работы, свободные дни;
• Дополнительное распоряжение ресурсами;
• Контрактная форма найма.

УЧАСТИЕ В СОВЛАДЕНИИ И УПРАВЛЕНИИ

 

• Участие в совладении:
- Участие в прибыли;
- Участие в капитале.

 

• Участие в управлении:
- Полное и своевременное информирование работающих
- Участие в выработке решений;
- Участие в принятии решений.

 

СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЭЛЕМЕНТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ СО СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫМИ СТИМУЛАМИ

Определившись с видами стимулирования, посмотрим, как воздействует на трудовую мотивацию сотрудника организации каждый из стимулов. Стимулы, которые практически во всех случаях вызывают активное трудовое поведение, обозначим как базовые.

 

Стимулы применимы, если в большинстве случаев они положительно влияют на трудовое поведение (они по некоторым причинам действуют несколько слабее, чем базовые, тем не менее, способны оказать положительное влияние).

мотивации
Нейтральные стимулы не вызывают деструктива, но и не активизируют трудовое поведение. Данные стимулы воспринимаются как нечто, само собой разумеющееся, данным типом сотрудников.

Когда речь заходит о запрещенных стимулах – это значит, что подобные стимулы способны вызвать пассивное или даже деструктивное трудовое поведение сотрудника.

• Инструментальная мотивация. Негативные стимулы для инструментала нейтральны. Наверное, пословицу «собака лает, ветер носит» придумали именно люди с таким типом мотивации. Однако, это справедливо только до тех пор, пока негативные стимулы не связаны с деньгами. Наказание «рублем» - это уже существенно, но в этом случае, мы будем говорить уже о денежных стимулах, которые, собственно и являются базовыми для сотрудника с инструментальной мотивацией. Категорически запрещены к этому типу мотивации моральные стимулы и патернализм. Попробуем разобраться в причинах. Моральные стимулы (впрочем, как и патернализм) – это некое выделение сотрудника из общего ряда, повышение его самооценки. Самооценка для сотрудника с подобным типом мотивации выражается в деньгах. «Если я такой хороший, почему мне не повысить оплату?..» - этот вопрос – вполне естественное следствие повышения самооценки. Далее – возможны два варианта развития событий: первый заключается в повышении стоимости данного сотрудника для компании (здесь вопрос о действительной ценности этого сотрудника для компании). Второй вариант – после кратковременного неудовольствия от несоответствия внутренней самооценки и денежного эквивалента (уже устаревшего на данный момент), получаемого от компании – сотрудник пойдет искать это соответствие на рынке труда.

• Профессиональная мотивация. Как уже упоминалось выше, базовыми стимулами для этого типа сотрудника являются организационные. Применимы денежные (мы помним, что это является для него материальной оценкой его профессионализма), моральные (людям, профессионализм для которых – одна из главных ценностей, подобное поощрение просто необходимо, это тоже является признанием профессионализма) и участие в управлении (очень важно, чтобы его мнение, как профессионала, играло значении в выработке и принятии решений). Натуральные стимулы нейтральны. А вот негативные запрещены по отношению к сотруднику с профессиональной мотивацией, поскольку негативная оценка влияет на его профессиональную самооценку и вызывает снижение трудового потенциала. Запрещен также патернализм, потому что профессиональная мотивация часто выражена у людей с родительской позицией. Забота о нем, как о ребенке, вызовет, с большой долей вероятности, глубокий внутриличностный конфликт, сопровождающийся переживаниями, связанными с потерей права выбора, права принятия самостоятельных решений, что для него очень важно. Это повлечет серьезное снижение активности в трудовом поведении.
 
Случай из практики. Компания, занимающаяся химическим производством. Структура компании выглядит следующим образом:
1. Производство
2. Коммерческий отдел (снабжение и продажи)
3. Отдел маркетинга
4. Офис

 

На производстве есть технолог Петрова, директора по производству на данный момент нет.
Структура трудовой мотивации технолога следующая:
1. профессиональная
2. хозяйская
3. инструментальная

 

Коммерческий отдел возглавляет Иванов, который взаимодействует с технологом по вопросам рецептуры продукции и объемам производства. Иванов является коммерсантом, в производственных процессах в целом разбирается, но далеко не на уровне профессионала. Но так как директор по производству на данный момент в штате отсутствует, то его функции возложены на Иванова.

В компании периодически проводятся оперативные собрания, на которых присутствуют:
1. директор компании
2. начальник коммерческого отдела
3. начальник отдела маркетинга
4. главный бухгалтер

В последнее время в компании часто происходят сбои на производстве – то продукцию не ту выпустили, то объем не тот. Такая ситуация негативно влияет на клиентуру. Клиенты все чаще выражают свое недовольство. А тут еще Петрова начала выражать свое недовольство работой, часто пребывает в плохом настроении, того и гляди, подаст заявление на увольнение. Если Петрова уволится, на производстве появятся дополнительные проблемы, так как найти специалиста с такими знаниями и квалификацией сложно.

 

Вопрос:

Каковы причины недовольства своей работой у Петровой?
Какими стимулами можно повысить ее активное трудовое поведение?

• Патриотическая мотивация. Для сотрудника с патриотической составляющей во главе структуры трудовой мотивации базовыми стимулами являются моральные. Применимы негативные (ведь наши страхи лежат там же, где и ценности – страх потери ценности является стимулом к активизации трудового поведения). Также применимы натуральные стимулы и патернализм – как знак признания компании ценности этого сотрудника. Следует заметить, что для такого сотрудника нет запрещенных стимулов.

• Хозяйская мотивация. По той же логике, что и для сотрудника с профессиональной мотивацией запрещены негативные стимулы и патернализм. Базовыми для этого типа трудовой мотивации являются участие в совладении и управлении. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации – это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные – нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу (ведь он и сам знает себе цену).

• Люмпенизированная мотивация. Как мы помним, человек с избегательной мотивацией движим, по большей части страхами и имеет пассивную жизненную позицию («халява, сэр…»). Поэтому базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовой мотивации будут негативные (это «кнут»), натуральные стимулы и патернализм (а это «пряник»). Нейтральными являются денежные стимулы (как часто руководителей удивляет то, что сколько не плати, трудовое поведение – не изменяется…). Нейтральны и моральные стимулы («хвалят – хорошо, не хвалят – не очень то и хотелось»). А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности, начиная со свободного графика работы (что само по себе предполагает высокую степень самоорганизации, а значит ответственности), до участия в разработке и принятии решений, связанных с управлением бизнесом.

Случай из консультационной практики.

Бизнес (оптовая торговля продуктами питания, численность около 100 человек) несколько лет балансирует в точке безубыточности. Учредители пригласили консультантов по управлению и оргразвитию с целью выявить причины такого положения и разработать программу развития бизнеса. В процессе диагностики выяснилось, что директор компании имеет следующую структуру трудовой мотивации:
1. люмпенизированная
2. патриотическая
3. хозяйская.
Очевидно, что ярко выраженная избегательная мотивационная направленность предполагает цели типа «не разориться», что, собственно и «достигалось» на протяжении долгого периода.
Первым шагом реорганизации компании стала смена руководителя…

 

Завершая тему, связанную с типами трудовой мотивации, следует напомнить, что в природе не существует «чистых типов». Это значит, что в каждом из нас присутствуют в той или иной степени все пять типов мотивации. Важно при этом то, насколько ярко они выражены и проявлены. Активно управляют нашей деятельностью первые два (три) типа, наиболее ярко представленных в структуре мотивации.

Что касается вопроса, как определять трудовую мотивацию Ваших сотрудников, здесь есть очень простая рекомендация: слушайте внимательно, о чем и как они говорят. Задавайте как можно больше открытых вопросов. Например, на вопрос «Что для тебя самое важное в твоей работе?», инструментал будет, конечно же, говорить о деньгах и возможности их заработтаь. Профессионал об интересном, творческом характере работы. Человек с ярко выраженной хозяйской мотивацией будет говорить об ответственности и свободе деятельности. «Патриот» об отношениях в коллективе; а человек с избегательной мотивацией – о стабильности и гарантированности заработка. В наше время принято готовиться к собеседованиям, поэтому есть большая вероятность, что на многие вопросы у кандидата будет «домашняя заготовка», то есть некий текст, который, как он считает, вы ожидаете от него услышать. Выйти из этой ситуации тоже несложно: формулируйте «провокационные» вопросы («А что было бы, если…?», «А что для тебя важно в ситуации…?», «Как бы ты поступил если бы…? Почему?»). Еще один «секрет» - на общие вопросы о поведении людей «в целом», люди отвечают более открыто, при этом, чаще всего, говоря о себе. Например, вопрос «в связи с чем, на ваш взгляд, наиболее часто возникают конфликты между сотрудником и руководителем» откроет вам отношение и картину поведения именно этого человека в похожей ситуации.

Итак, система мотивации персонала – гибкая, динамичная область, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса. Это направление, которое должно постоянно корректироваться, изменяться, выстраиваться в соответствии с целями, этапом развития компании, ситуацией на внешнем рынке и многими другими факторами. Поддерживать эту динамичную систему в работоспособном состоянии, дающем оптимальный эффект позволяет регулярный анализ состояния системы.

Конечно же, изменение и коррекция любой из систем бизнеса связаны с целями компании. Рассмотрим вмешательство в систему мотивации персонала с точки зрения целей. Важно помнить, что в этом процессе очень полезно «забегать вперед», то есть выстраивать систему мотивации (как, впрочем, и систему управления вообще) с небольшим опережением, заглядывая в будущее.

Короткий комментарий в контексте цикличности и этапности развития бизнеса. Предполагается, что организация (как любой живой организм) проходит 4 стадии развития:
1. формирование организации, стадия зарождения;
2. стадия роста;
3. стадия стабилизации
4. кризис, стадия старения.

 

Если к началу последнего этапа организация готова – происходят изменения и компания благополучно переходит в следующий цикл своего развития, благополучно повторяя все стадии. Схематично это может выглядеть так:
 
 
         
На каждом из этапов цели предприятия отличаются друг от друга. Отличается и мотивация персонала, как схемами, так и целями.
Стратегический подход к построению системы мотивации заключается в том, что действующая система опережает развитие компании на «пол-этапа». То есть если на этапе старта руководство уже не стимулирует интенсивный поиск и привлечение клиентов, расширение клиентной базы, формирование имиджа, повышение качества услуг, то есть то, что характеризует следующую стадию – стадию роста, то инертность системы, т.н. «человеческий фактор» может задержать компанию в предыдущей стадии. Наиболее актуально это при переходе из стадии стабилизации в стадию роста. Поскольку на разных стадиях развития компании преобладают разные типы персонала, к завершению стадии стабилизации в компании остается мало сотрудников с достижительной мотивационной направленностью (об их типах речь шла выше). Внедрить изменения для того, чтобы успешно перейти в стадию роста нового цикла развития организации (в противном случае мы попадаем на стадию кризиса и старения) возможно только с такими специалистами. Предусмотреть это и предотвратить отток ценных специалистов с достижительной мотивацией можно развитием нового проекта или направления еще в начале стадии стабилизации. Решение этого вопроса – в регулярном анализе состояния системы управления, вообще, и мотивации персонала, в частности.
 
ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА

Вспомним теорию Герцберга. Он предполагает, что такие направления, как размер заработной платы, условия труда, льготы, график работы, отпуск и пр. относятся к «гигиеническим факторам». «Гигиенические факторы» - это то, что необходимо, чтобы человек работал в организации, но никак не связано с мотивацией, то есть не изменяет трудового поведения. Непосредственно мотивационными факторами являются ответственность, возможность принимать решения, перспектива роста (как профессионального, так и карьерного), оценка достижений, содержание работы.
Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворенности гигиенических и мотивационных факторов?
 
         
 

Несмотря на то, что мотивация – это сложная система, следует отдать должное именно материальному стимулированию труда. Это тот «гигиенический» фактор, который необходим для успешной, плодотворной, а главное – длительной работе в организации.

При этом есть предположение, что все компоненты гигиенического фактора могут быть компенсированы деньгами. Например, дальность работы от дома вполне компенсируется удовлетворительным для сотрудника заработком, так же, как условия труда, график работы и пр., при условии, что эти вопросы не являются принципиальными для сотрудника. Конечно же, необходимость, например, забирать ребенка из детского сада в определенное время сложно компенсируется деньгами. В то же время, мотивационные факторы – это то, что связано с более глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения возможна только на непродолжительное время. Тем не менее, многие из компонентов фактора мотивации тоже непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных успехов, степени ответственности и т.д.

Поэтому дальнейший наш разговор в большей степени будет связан именно с системами материального стимулирования, хотя мы, конечно же, будем еще возвращаться к общей системе мотивации.

Цель системы мотивации – это не идеальная система заработной платы. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития компании. Точнее – изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников. В связи с этим перед разработкой новой системы мотивации руководителю необходимо найти ответы на следующие вопросы:

1. Чем руководство компании не удовлетворяет текущая ситуация на предприятии?
Речь идет о стратегическом анализе развития и состояния бизнеса. Конечно же, подобный анализ проводится не только для изучения системы мотивации и даже системы управления – это вопрос более общий, но это именно тот корень, который задает направление дальнейшего развития.

2. Чем работников не устраивает данная ситуация?
Это тоже очень важный вопрос, который отвечает на множество вопросов. Профессиональные консультанты знают, что, как правило, ответы на все проблемные вопросы лежат внутри компании. Затруднение возникает часто с возможностью получить корректные и достоверные ответы на волнующие руководителей вопросы. О способах диагностики мотивационного фона компании речь пойдет ниже.

3. Какова роль в сложившейся ситуации существующей системы мотивации?
Это своеобразная компиляция ответов на первый и второй вопросы с последующим анализом текущей ситуации. Здесь необходимо выявить причины сложившейся ситуации в действующей системе мотивации, точнее – управления трудовым поведением сотрудников компании. Для этого важно проанализировать все аспекты действующей системы с точки зрения воздействия на трудовое поведение сотрудников. Выводы из этого анализа конкретизируются следующим вопросом:

4. На что нацеливает работников имеющаяся система мотивации?
В работе над этим вопросом руководителю важно суметь посмотреть на существующие процессы «со стороны». Это психологически осложняется тем, что действующая система мотивации, как правило – творение руководителя, продукт его творчества. На этом этапе руководителю предстоит найти и признать недостатки своего «детища». Часто сложно принять, что с изменением ситуации на рынке, этапа развития бизнеса, изменилась ситуация в компании, и то, что блестяще работало вчера, сегодня может начать давать сбои, а завтра может привести к кризисной ситуации.

Случай из практики:

В компании оказывающей рекрутинговые услуги было замечено снижение уровня продаж. При анализе системы мотивации персонала была получена следующая картина. Схема оплаты консультантов (а поиск и привлечение клиентов – именно их функция) была выстроена с понижением процента от продаж с ростом общей суммы договора. То есть, если сотрудник обслуживает договор общей стоимостью до 1000 у.е., он получает 15% от суммы договора. При обслуживании договора от 1000 до 2000 у.е. процент понижался до 12%. И так далее, при работе с договором стоимостью 10000 у.е. консультант мог рассчитывать на 5%. Простой математический расчет показывает, что консультанты материально заинтересованы в понижении суммы договора уже на этапе привлечения клиента, в случае близости к границе перехода (от договора в 1000 у.е. доход консультанта будет составлять 150 у.е., а от договора в 1200 у.е. – всего 144). При этом специфика бизнеса такова, что трудовые и временные затраты существенно не зависят от суммы договора. Вопрос был решен разделением функций. Право привлечения клиентов и заключение договоров с клиентами было передано старшему менеджеру, схема оплаты труда которого существенно отличалась.

5. На что она должна была бы нацеливать?
Ответ на этот вопрос вытекает из стратегических целей предприятия. Это как раз и есть взгляд «в следующую стадию» развития бизнеса.

6. Как должно измениться трудовое поведение работников?
Если предыдущий вопрос связан со стратегическим планированием, здесь происходит «проживание» достижения целей компании. Каковы должны быть действия сотрудников для достижения целей компании? Какие мероприятия и мотивационные схемы могут стимулировать желаемое трудовое поведение сотрудников.

7. Только ли от трудового поведения работников зависит изменение ситуации в нужном направлении? От чего еще зависит?
Кроме оценки существующих и необходимых ресурсов непосредственно руководством компании, здесь уместен анализ результатов исследования мотивационного фона и эффективности системы мотивации, действующей в настоящий момент времени, о котором шла речь в пункте 2. Как правило, сотрудники с готовностью транслируют руководству технологические недочеты, которые оказывают негативное влияние на развитие бизнеса. Кроме того, изменение мотивации персонала не подкрепленное ресурсами может оказать разрушительное действие на весь процесс. Образно говоря, парикмахер не сможет работать без инструмента, врачу непросто сделать сложную операцию без хорошо оборудованной операционной. Другими словами, именно профессиональные специалисты подскажут руководителю, какие технологии и оборудование необходимы для перехода на новый этап развития.

8. Какие мероприятия нужно произвести для изменения ситуации?

Здесь происходит планирование инновационного процесса, со всеми особенностями, которые возникают из предыдущих вопросов и ответов на них.

9. Как работники будут реагировать на эти мероприятия? Какие возражения, сопротивления возникнут?
Руководители знают, что любое изменение в компании (особенно если это связано с интересами сотрудников) вызывают сопротивление со стороны персонала. Даже если грядущие изменения – самые позитивные. Для того чтобы в полной мере предположить возможную реакцию сотрудников, полезно создать инициативную группу из ключевых работников, в которую должны быть включены все неформальные лидеры команды.

10. Как их будем преодолевать?
Это творческое планирование управленческой команды с учетом предложений инициативной группы, о которой говорилось в предыдущем вопросе.

11. Что будет в компании, если все оставить без изменений?
Комментарии излишни, ответ вытекает из всей проделанной ранее работы.

МОТИВАЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ

Прежде, чем приступить к разработке диагностики, необходимо определиться с целями и задачами планируемой процедуры (расстановка целевых ориентиров, приоритетов). Здесь очень важно понять, чем вызвана потребность в данной процедуре, и определиться с целями диагностики. Как уже говорилось выше, цели этого процесса связаны с результатами стратегического анализа развития бизнеса и дальнейшими целями компании.

Вторым шагом является выбор инструментов, с помощью которых будет производиться диагностика. Инструменты диагностики выбираются и разрабатываются «под задачу», то есть в соответствии с целями процедуры. При разработке инструментов важно помнить ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ТРУДОМ сотрудников, для того, чтобы включить все необходимые аспекты этого вопроса в диагностические материалы.
Вот наиболее часто встречающиеся факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, которые необходимо учитывать при разработке инструмента диагностики:

•  Содержание работы

 

• Возможность самореализации важна для сотрудников с достижительной мотивацией. При этом понятие «самореализация» относится к виртуальным понятиям (то есть то, что невозможно не только увидеть или потрогать, а и какие-то количественные критерии к данному понятию сложно применимы). Поэтому руководителю важно «держать руку на пульсе», чтобы динамически отслеживать удовлетворенность этой потребности сотрудников, для которых это действительно важно. При этом необходимо помнить, что потребность в самореализации относится к тому роду потребностей, которые не насыщаются. Однако, эта потребность может быть на время «вытеснена» неудовлетворенностью базовых потребностей. Так, когда человеку сложно «прокормить» себя и свою семью – он готов на время забыть о самореализации, вплоть до разрешения сложившейся ситуации.

•  Творческий характер работы. Однообразная работа вызывает неудовлетворенность у сотрудников с ярко выраженной мотивацией достижения.

• Степень законченности рабочего задания. Сильнейшую демотивацию на сотрудников, особенно с достижительной мотивационной направленностью личности, оказывают те ситуации, когда не определены критерии успеха данного рабочего места. То есть, не определены количественные показатели законченности задания.

• Физические условия работы. Важно помнить, что люди проводят на работе практически треть своей жизни, поэтому те аспекты, которые могут воздействовать на основные потребности человека (освещенность, запыленность, шум, возможность принятия пищи, температура и т.п.) очень важны для удовлетворенности трудом сотрудников.

• График работы. Удобный график работы индивидуален для разных людей. Руководитель может использовать удобный для сотрудника график работы в качестве дополнительного поощрения или дополнительного мотивационного фактора для избранных сотрудников. При этом важно помнить, что свободный график работы важен для сотрудников с профессиональной и хозяйской мотивацией, тесно связан с деньгами для инструменталов, не важен для сотрудников с патриотической мотивацией и категорически противопоказан для люмпенизированных сотрудников (с избегательной мотивацией).

• Социальное окружение. Как уже говорилось выше – социальная потребность – одна из сильнейших потребностей, близких по силе к физиологическим. Человек проводит на работе большую часть своей жизни. Именно поэтому отношения в коллективе, отношения с руководством и взаимопонимание с подчиненными оказывают большое мотивационное воздействие на любого работника. В диагностических инструментах рекомендуется разделять эти три типа отношений в разные вопросы.

• Система управления. Определенность и понятность целей компании, организация труда, четкость должностных требований и обязанностей повышают мотивацию сотрудника в том случае, если помогают достигать рабочие и личные цели.

• Система стимулирования труда. Ошибочно предположение, что оклад мотивирует и влияет на трудовое поведение. Оклад – это всего лишь инструмент, который играет роль в момент принятия решения поступления на работу в данную компанию, и действует до трех месяцев адаптационного периода. Далее – оклад не является стимулом! Схема стимулирования труда должна быть тесно связана с результатами работы, достижениями и многими другими факторами. Именно схема оплаты регулирует трудовое поведение.

• Возможности обучения и развития важны для многих сотрудников. Этот вопрос тоже является индивидуальным. Для сотрудников с инструментальной мотивацией, например, обучение важно только в том случае, если оно связано с повышением доходов. Для профессионалов – обучение важно, для них это может быть ключевым вопросом. Сотрудники с преобладанием хозяйской мотивации к обучению относятся очень выборочно и взвешенно. Люди же с избегательной (люмпенизированной) мотивацией, скорее всего, отнесутся к этому процессу активно - негативно.

• Оргкультура. Тесно связана с вопросом о социальном окружении. При этом именно к оргкультуре относятся правила (гласные и негласные) работы в компании, стиль управления и многие другие вопросы.

• Коммуникационная система. Упорядоченность информационных потоков в компании играет важную роль в удовлетворенности трудом персонала. Крайностями, вызывающими напряжение, могут быть как полная неупорядоченность и непонятность зон ответственности и уровней принятия решений, неосведомленность о целях и планах бизнеса, так и чрезмерная бюрократизация бизнес - процесса.

• Престижность работы в организации. Имидж компании в глазах потребителей, поставщиков, конкурентов и общественности играет большую роль в вопросах удовлетворенности персонала трудом.
 
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИОННОГО ФОНА КОМПАНИИ

Выделяют три типа диагностических инструментов для исследования мотивационного фона компании(6):

- Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Анкетирование может быть осложнено в компаниях, поддерживающих жесткую систему управления, поскольку здесь важна открытость персонала к обратной связи и отсутствие страха наказания.

- Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы («да»- «нет»), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа. В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов. Лучше, если тестированием и обработкой тестов будет заниматься не руководитель, а внешний специалист, поскольку доверие персонала в этом случае выше.

- Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.

При подготовке инструментов для проведения исследования следует включить максимальное количество вопросов по всем основным источникам удовлетворенности трудом.

• Ниже приведен пример инструмента исследования положительных и отрицательных факторов, характеризующих групповую мотивацию, ее направленность на достижение успеха и получение положительных результатов деятельности. Автор опросника – В.А.Розанова («Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»:/ под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001).
Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе.
Инструкция: Перед вами анкета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим Вас оценить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).
Опросник
Оценка результатов.

25-48 баллов – группа отрицательно мотивирована.
49-74 балла - группа слабо мотивирована.
75-125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов.
126-151 балл – группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.
152-175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Это методика, позволяющая определить групповую мотивацию команды, и не включает в себя вопросы, связанные с некоторыми аспектами удовлетворенности персонала трудом (например, материальное стимулирование, физические условия труда, график работы…). Инструменты диагностики должны разрабатываться индивидуально, для компании.

• Оценку удовлетворенности работой сотрудника можно оценить также инструментом, разработанным и предложенным Л.А.Верещагиной (Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с.). Данная методика может служить для изучения удовлетворенности работника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами.

Оснащение. Анкета, содержащая 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов:
1 балл – вполне удовлетворен,
2 балла – удовлетворен,
3 балла – не вполне удовлетворен,
4 балла – не удовлетворен,
5 баллов – крайне не удовлетворен.

Порядок работы. Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемым раздают анкеты и зачитывают инструкцию: «Перед Вами анкета, содержащая 14 утверждений. Просим Вас оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую Вашим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, запросов и т.п.».

Обработка и оценка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты.
По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек набирает 40 и более баллов – это свидетельствует о его неудовлетворенности работой. И соответственно, чем меньше баллов набирает работник, тем выше его удовлетворенность работой.

 

ТЕСТ «УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ»
1 -Вполне удовлетворен
2- Удовлетворен
3- Не вполне удовлетворен
4- Не удовлетворен
5- Крайне не удовлетворен

 

№ Утверждение

1 Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете (1 2 3 4 5)
2 Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.) (1 2 3 4 5)
3 Ваша удовлетворенность работой (1 2 3 4 5)
4 Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников (1 2 3 4 5)
5 Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника (1 2 3 4 5)
6 Ваша удовлетворенность профессиональной компетенцией вашего начальника (1 2 3 4 5)
7 Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия трудозатратам (1 2 3 4 5)
8 Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (в других организациях) (1 2 3 4 5)
9 Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением (1 2 3 4 5)
10 Ваша удовлетворенность возможностями продвижения (1 2 3 4 5)
11 Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности (1 2 3 4 5)
12 Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту (1 2 3 4 5)
13 Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня (1 2 3 4 5)
14 В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу. (1 2 3 4 5)

• Другой вариант формулирования и постановки вопросов:

№ п/п Критерий оценки (вопрос) Оценка условий

1. Фирма, в которой я работаю, очень много значит для меня.
1. совсем не согласен
2. не согласен
3. скорее не согласен
4. скорее согласен
5. согласен
6. совсем согласен

2. Как Вы оцениваете свою вовлеченность в работу фирмы?
1. крайне низкая
2. низкая
3. скорее низкая
4. скорее высокая
5. высокая
6. очень высокая

..........................................................................

№№ Возникало ли у Вас желание сменить место работы (в течение последнего года)?

1. очень часто
2. часто
3. скорее часто
4. скорее редко
5. редко
6. очень редко

№№ Способствует ли уровень зарплаты
Вашей готовности продолжать работу в фирме?
1. крайне не способствует
2. не способствует
3. скорее не способствует
4. скорее способствует
5. способствует
6. очень способствует

Опросник может содержать до 30-35 вопросов и отражать основные источники удовлетворенности персонала своим трудом.
При разработке диагностического интервью в него могут быть включены подобные вопросы. Преимущество диагностического интервью, как инструмента диагностики, состоит в том, что здесь есть возможность задать уточняющие вопросы, которые позволят глубже изучить и структурировать проблему. Кроме того, опытный интервьюер (это может быть внешний консультант или профессиональный специалист по управлению персоналом) может отследить визуально моменты неполной искренности и суметь задать необходимые дополнительные вопросы сотруднику по вопросам, которые вызывают напряжение.
 
РАЗРАБОТКА И КОРРЕКЦИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

При построении системы оплаты труда сотрудников полезно помнить несколько закономерностей, давно получивших свое подтверждение в практике управления.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ ДЖ.СТЕЙСИ АДАМСА.
       
Другими словами, несправедливостью считается не только оплата, меньшая, чем субъективный эквивалент вложенного труда, но и оплата большая тоже будет отнесена к несправедливости.
С кем сравниваем?

Референтные группы:
- Другие работники организации, выполняющие сравнимую работу:
• занимающие такую же позицию в данном подразделении
• занимающие более низкую или более высокую позицию в данном подразделении
• занимающие аналогичные позиции в других подразделениях
- Непосредственный руководитель
- Работники смежных подразделений
- Работники других организаций, занимающие подобные позиции и выполняющие аналогичную работу.
Исходные положения:
• Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы;
• Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника;
• Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.
При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости.

Виктор Врум предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:
• взаимосвязи между затратами труда (3) и его результатами (Р);
• соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам;
• ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления - Ц).
В.Врум исходил из концепции экономического рационального человека, ориентированного на поиск максимальной выгоды для себя от ограниченных затрат трудовых усилий (энергии). (Ожидание, что усилия дадут желаемые результаты)*(Ожидание, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение)*(Ожидаемая ценность вознаграждения)=МОТИВАЦИЯ
 
Итак, говоря об оплате труда, следует помнить такие факторы, как оправданность ожиданий работника и внутреннее (психологическое) подтверждение справедливости вознаграждения за вложенные усилия.

Чтобы ответить на вопрос «Сколько надо платить работнику?» необходимо обратиться к нескольким источникам информации:
- Существующая практика - действующие в компании ставки и размеры зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции.
- Возможности компании – по планируемым объемам ФОТ и коэффициентам роста / уменьшения среднего размера оплаты труда в компании (последнее, вероятно, по группам работающих).
- Цены регионального рынка труда. По каждой профессии /должностной позиции нужно учитывать интервалы цен тех сегментов рынка труда, с которыми компания может обмениваться персоналом – откуда кадры могут приходить в компанию и куда уходить. Если заработная плата, предлагаемая компанией ниже средних зарплат на рынке труда в данном секторе – возможен отток персонала и сложности с привлечением нового. Если зарплаты компании значительно превышают средний уровень, то происходит неоправданное снижение рентабельности производства, при этом эффективность персонала остается под вопросом. Важнейший сегмент – уровень оплаты труда у конкурентов
- Уровень претензий (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании. Для того чтобы получить более полную картину, можно применять методику заполнения кандидатами социологических шкал зарплат.
- Социологические шкалы зарплаты.

Социологическая шкала зарплаты – удобный инструмент, позволяющий руководителю без особых затрат «держать руку на пульсе». Заполнять ее могут как уже работающие сотрудники компании (конечно же, выборка делается из одной профессиональной группы), либо кандидаты на вакансии компании. Вот шаги по ее составлению:

• Отбирается нужная профессионально-должностная группа (например, менеджеры по продажам), и берется ее относительно представительная выборка. Каждому опрашиваемому предлагается заполнить таблицу-анкету следующего вида:
 
          
• Все ответы респондентов переносятся в одну таблицу, при этом ответы, выраженные интервалами, преобразуются в числа расчетом средних значений интервалов.

• В каждом столбце таблицы вычеркиваются «вырожденные» (одиночные, резко отличающиеся от остальных) оценки. А по оставшимся оценкам рассчитываются средние величины, которые и образуют искомую социологическую шкалу.
Как и любой аспект управления, вообще, и управления персоналом, в частности, построение системы материальной компенсации начинается с определения целей данной системы.

Можно выделить следующие цели этой системы (5):

• Привлечение персонала в организацию. Как уже говорилось выше, система компенсации должна быть привлекательна для кандидатов на работу в Вашей организации. Она должна способствовать привлечению специалистов, необходимых для достижения стратегических целей компании.

• Сохранение сотрудников в организации. Сотрудники могут покидать компанию, когда заработная плата не соответствует тому, что предлагает рынок труда. Часто руководителями недооцениваются затраты, которые происходят при смене персонала. В список прямых затрат входит поиск и отбор сотрудника на данное рабочее место, его обучение, действия, направленные на адаптацию сотрудника. К косвенным затратам можем отнести вынужденный «застой» данной позиции, поскольку в период адаптации сотрудник не работает «в полную силу», и чем выше должность, тем длиннее период адаптации.

• Стимулирование производительного поведения. Именно системой компенсации должно стимулироваться достижение целей и задач компании, актуальных на данном этапе развития. Успешная компания находится в непрерывном развитии, повышение стоимости, оборотов, прибыли компании связано с эффективной работой персонала. Эффективная работа персонала возможна в случае грамотного подхода к мотивации, в том числе и материальной.

 

Для того чтобы говорить о структурах оплаты труда персонала в организациях, необходимо вспомнить возможные элементы подобных структур. Проще говоря, необходимо договориться о терминологии в области, которая, так или иначе, известна каждому руководителю. В общем виде структура оплаты труда работника предприятия может быть представлена в виде двух блоков:
• Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы, частями которой могут быть:
• Основная заработная плата. Обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии выработки необходимого рабочего времени.
• Дополнительная заработная плата. К дополнительной заработной плате относятся различные виды доплат, надбавок, компенсаций.
• Изменяемая часть заработной платы, которая может включать в себя:
• Вознаграждение за конечный результат. Этим стимулируется достижение определенных результатов бизнеса, либо отдельных структурных подразделений. Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда и стимулирует групповые интересы, поощряет коллективную направленность на достижение результата. Отдельным вопросом рассматривается распределение суммы, направленной на вознаграждение сотрудников. Чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия (КТУ).
• Премию за основные результаты. В отличие от вознаграждения за конечный результат премия выплачивается из прибыли предприятия. Призвана, также, стимулировать достижение конечных результатов компании. В условиях современного ведения бухгалтерского учета разница между вознаграждением за конечный результат и премией за основные результаты размыта.
• Материальную помощь. Это скорее элемент корпоративной культуры организации. В ряде компаний приняты элементы материальной поддержки своих сотрудников. Примером может служить возможность беспроцентного срочного целевого кредита сотруднику организацией.

Неизменяемая (условно неизменяемая) часть заработной платы. Самым традиционным элементом структуры оплаты труда является оклад. При этом оклад, напоминаем, не является мотивационным фактором. То есть он не влияет на трудовое поведение сотрудника. Оклад может влиять на принятие решения о поступлении на работу в данную организацию и оказывает действие на поддержку этого решения в период адаптации (около 90 дней). Далее – он переходит в разряд «гигиенические факторы», то есть он необходим, но не достаточен для активизации трудового поведения. Другими словами, работник быстро «привыкает» к окладу, независимо от его размера, поскольку оклад никак не связан с результатами труда сотрудника, отдела или компании.

Есть компании, которые не вставляют оклад в структуру оплаты труда вообще. Как правило, это распространяется на торговые структуры. Многие компании уже уходят от такой стратегии, как не эффективной в управлении компанией. Плюсы подобной системы в том, что организация практически фиксирует затраты на оплату труда на уровне определенного процента от оборота. Минусы подобной системы тоже очевидны. Если сотрудники могут рассчитывать только на процент от личных продаж – управляемость таких подразделений, как правило, очень низкая. Опыт показывает, что в таких случаях работодателю сложно требовать соблюдение дисциплины, страдает отчетность, практически невозможно возложить на сотрудников какие-либо дополнительные обязанности. Буквально «витает в воздухе» установка сотрудников «ничего не должен, мое дело – только продавать». Кроме того, именно в такой структуре формируется мнение (среди сотрудников): «это мы зарабатываем деньги для него (работодателя)», в крайних случаях – «платим ему». Это связано с тем, что подобная форма оплаты не может удовлетворить потребность в безопасности.

Другой крайностью структуры оплаты труда персонала является ситуация, единственным элементом которой является оклад. О минусах подобной структуры мы говорили выше.

К условно неизменяемой части можем отнести различные надбавки, компенсации и доплаты. Сотрудники редко отделяют эти элементы заработной платы от основного оклада, поскольку эти элементы тоже можно отнести к постоянной части в структуре заработной платы (условно неизменяемая часть), которая, тем не менее, зависит от ряда факторов и может изменяться. Компания может заложить ряд критериев, важных для достижения стратегических целей именно в надбавки и доплаты к основному окладу. Примерами могут быть такие показатели, как выслуга лет сотрудника в данной компании (снижаем текучесть персонала), его квалификация (таким образом, мы мотивируем на повышение квалификации), степень ответственности, условия труда и другие факторы. Для подготовки и принятия решения о величине денежной оплаты труда на конкретном рабочем месте, чаще всего, компании прибегают к оценке рабочих мест. Наиболее распространенными методами оценки рабочих мест являются факторный метод и очковая (балльная) система. (Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003., с.74-79).

Переменная часть заработной платы, зависящая от конечного результата (поощрительные денежные выплаты). К переменной части относятся, как уже говорилось выше, вознаграждение за конечный результат и премия за основные результаты, то есть поощрительные денежные выплаты, зависящие от результатов работы. В зависимости от целей компании и особенностей бизнес-процесса, можно выделить три направления стимулирования деятельности по уровню организации. То есть, компания может стимулировать индивидуальную работу персонала, работу группы (подразделения) и общие показатели деятельности организации. Эти направления не являются взаимоисключающими, они могут быть представлены все, в разных пропорциональных соответствиях.

Рассмотрим особенности наиболее часто встречающихся элементов переменной части заработной платы.
• Комиссионное вознаграждение. Процентное отчисление работнику от цены товара или услуги. Поощряет исключительно индивидуальные результаты. Применяется чаще всего к профессиям, связанным с торговлей. Некоторые схемы начисления комиссионных предполагают изменение процента в зависимости от общего объема продаж, как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Уменьшение комиссионного процента с ростом суммы договора применяется в том случае, если объем работы сотрудника существенно не зависит от суммы договора. Особенности такого подхода к расчету оплаты труда мы рассматривали выше, напомним лишь, что в этом случае необходимо выстраивать бизнес-процесс таким образом, чтобы привлечение клиентов (заключение договоров) и непосредственно обслуживание клиентов выполнялось разными структурными единицами. В противном случае, необходима организация контроля процесса, который может стать более затратным, нежели выгоды от подобного способа стимулирования. Другой случай – поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объема продаж. Здесь также определяются интервалы, для которых устанавливается процент комиссионных для работника. Пример:

Объем продаж - Комиссионные
До 100 000 - 7%
От 100 001 до 200 000 - 8%
От 200 001 до 300 000 - 9%
От 300 001 до 400 000 - 10%
От 400 001 до 500 000 - 11%
От 500 001 и выше - 12%
Очевидно, что подобный подход дополнительно стимулирует рост продаж. Подобный подход к расчету заработной платы хорошо зарекомендовал себя на этапе становления направления или бизнеса, в момент формирования и интенсивного развития клиентной базы. При этом, если бизнес (или его направление) находится в стадии стабилизации, то подобный подход может быть нецелесообразным, и даже опасным, поскольку, стимулируя продажи, необходима уверенность, что бизнес (все его подразделения) справится с любым объемом. Например, если месячный план продаж составляет 500 000 у.е., а благодаря особому стимулированию торгового отдела «удалось продать» на 1 500 000у.е., то для бизнеса это может «стать катастрофой», поскольку к подобному развитию событий не готов ни склад, ни транспортный отдел, ни другие подразделения. Следствием такого «форсажа» может стать отток клиентов и дальнейший спад продаж.

• Бонусы. Дополнительная оплата широкого диапазона работ. С помощью бонусов компания может стимулировать такие факторы, как:
o Производительность. Превышение плана и размер этого превышения может быть учтено начислением бонусов по итогам отчетного периода (это может быть месяц, квартал, год). Как правило, бонусная система, стимулирующая производительность применяется ко всем уровням персонала организации, от головы (менеджеров) до рабочих и служащих.

• Установленные цели работы. В этом случае речь идет о выплате бонусов менеджерам, обеспечившим выполнение или превышение установленных планов (производства, продаж, качества, стандарты обслуживания, развитие клиентской базы и привлечение в компанию новых клиентов).
o Рацпредложения. Известно два подхода к поощрению рацпредложений, ведущих к оптимизации бизнеса и сокращению себестоимости. Первый подход предполагает единоразовую выплату (она может быть приурочена к годовой премии), которая рассчитывается от той экономии (прибыли), которую получает организация в результате внедрения рацпредложения. Второй подход – поощрение всех предоставленных идей и принятых к рассмотрению идей.
Другие показатели работы, используемые для планирования денежных выплат.

• Качество работы. Критериями качества работы могут быть процент брака по результатам отчетного периода, лишние затраты и отходы. Первым шагом определяется средний показатель по этим параметрам для всего подразделения (компании). Далее – качество работы отдельного сотрудника сравнивается со средними данными, на основании чего принимается решение о размере материального поощрения качества работы сотрудника. Этот показатель может быть основанием для денежного поощрения группы – бригады, подразделения.

• Посещаемость. Известен ряд западных компаний, где особым образом стимулируется отсутствие у сотрудника пропусков по болезни. Также этот показатель может включать в себя соблюдение дисциплины, то есть точность прихода на рабочее место и соблюдение трудового распорядка.
 
КОРРЕКЦИЯ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ. МЕТОД «ПРОБНОГО ПРОГОНА»

Эффективное внедрение новой системы мотивации персонала требует тщательной подготовки. Ситуация изменения системы оплаты труда относится к разряду стрессовых для персонала. Речь здесь идет именно о психологической подготовке персонала к новой системе оплаты работы подразделения или компании.

Один из мягких, «безопасных» переходов подразделения (или компании) к новой системе мотивации – метод «пробного прогона». Суть этого метода заключается в последовательности шагов:

Шаг 1. Расчет новой системы и предварительная проверка потенциальной системы мотивации «задним числом». То есть, имея статистику работы компании за прошедшие шесть - двенадцать месяцев, скрупулезно пересчитываем заработную плату каждого из сотрудников по новой системе. Это необходимо для того, чтобы проверить, каким образом система отразится на доходе сотрудников. Опыт показывает, что если новая система расчета заработной платы более дифференцирована, то уже на этом этапе ярко выделяются три группы работников:

a. «звезды», передовики производства (как правило, их не очень много в подразделении – 15-20%) – те, чьи результаты могут быть примером для остальных сотрудников. Их заработная плата должна увеличиться. Эта группа работников будет примером, стимулом для остальных. Именно они будут эталоном работы, ведь именно это является целью компании – повысить производительность основной массы сотрудников.

b. «середина» - это основная часть подразделения, их доход должен оставаться на том же уровне (и это важно! «равнение – на середину!»). Однако именно для них появляется дополнительный стимул к активизации работы. По принципу: хочешь больше – работай лучше.

c. «хвост» - здесь сотрудники, с которыми компании, по сути, не жаль расстаться (низкие результаты работы). Им новая система стимулирования тоже предлагает выбор, без явного вмешательства руководства: либо улучшить результаты работы и попасть, как минимум, в «середину», а в лучшем случае – в «звезды» (что сомнительно). Либо самостоятельно покинуть компанию, что может быть удобно руководителям (ведь здесь речь идет о той группе сотрудников, с которой «не жаль расстаться»).

Основной целью этого этапа является проверка новой системы стимулирования на возможные «сбои» и «перекосы». Здесь в цифрах можем увидеть, стимулирует ли данная система именно то поведение, которое мы предполагаем.

Шаг 2. Условно его можно назвать «PR новой схемы оплаты». На этом этапе задача руководителей психологически подготовить персонал к изменениям в столь важном для сотрудников вопросе, как принцип оплаты труда. Этот этап начинается раньше, чем непосредственно «пробный прогон» (возможно, параллельно 1-му этапу). Делать это можно разными способами: запускаем «контролируемые слухи», организуем собрания и оперативки, издаем буклеты, вовлекаем ключевых сотрудников (лидеров группы) в работу над новой системой оплаты и пр. Важно помнить, что основная цель этого процесса – довести до сведения сотрудников все преимущества новой системы стимулирования. Когда персонал компании уже знает о грядущих изменениях, время для следующего шага:

Шаг 3. Непосредственно «пробный прогон». На протяжении трех месяцев заработная плата рассчитывается сразу по двум схемам. Сотрудники получают заработную плату по «старой», привычной для них схеме, и получают на руки два «листочка» - расчет по старой системе – то есть то, что фактически и выплачено и расчет по новой. То есть, какова была бы его заработная плата в этом месяце, если бы уже действовала новая система стимулирования. Три месяца – это тот период, за который люди успевают привыкнуть к грядущим переменам и, даже успевают скорректировать свое поведение, подготовившись к новой системе оплаты труда.

Шаг 4. Введение новой системы расчета оплаты труда.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ

Эффективное развитие компании – это правильно поставленные цели и их достижение. Между финансовыми целями компании и финансовыми целями персонала изначально заложен конфликт интересов. Компания ориентирована на рост прибыли и сокращение издержек (в том числе и расходы по персоналу), сотрудник нацелен на рост оплаты своего труда. Успешная компания находится в постоянном развитии, то есть растут ее стоимость, обороты, прибыль и другие финансовые показатели. При этом, предполагается снижение издержек по всем статьям и рост оплаты персонала. Для того, чтобы оценить эффективность расходов на оплату персонала необходимо проанализировать показатели компании и издержки на персонал за последние 3-5 лет. Возможны 4 варианта результатов анализа:

1. Показатели компании не растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут. В этой ситуации необходим анализ бизнеса. Вероятно вопрос в целях, слабом менеджменте, пассивном подходе к ведению бизнеса. В этом случае решается вопрос постановки новых целей и их достижения. Необходим пересмотр системы оплаты труда таким образом, чтобы создать мотивацию (в том числе и материальную) сильнейших сотрудников на достижение новых целей.

2. Показатели компании не растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут. Сотрудники сильнее менеджмента. Необходим пересмотр всей системы материального стимулирования компании, более точная привязка системы оплаты к деятельности фирмы. В этом случае возможна частичная замена персонала на более продуктивный.

3. Показатели компании растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут. Здесь возможны несколько вариантов причин такого положения. Первый вариант – бизнес растет без участия персонала. Еще один вариант - высокая результативность компании достигается в этом случае за счет жесткой эксплуатации сотрудников. В этом случае существует угроза оттока сильнейшего персонала из организации. Поэтому необходим анализ бизнеса на предмет автоматизации процессов, выделение ядра персонала, который необходим для развития бизнеса и работа с ним по варианту 4.

4. Показатели компании растут, абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут. Это идеальный вариант развития бизнеса, который говорит о сильном менеджменте и грамотном управлении персоналом, в том числе грамотном подходе к мотивации. Эта компания интересна для подготовленных и продуктивных сотрудников, что способствует ускорению развития компании.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА:
1. Практикум по психологии менеджемента и профессиональной деятельности: / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001-448 с.
2. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б., Мотивационный менеджемент: Модуль III: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2005 -96 с. – (модульная программа «Руководитель ХХI века».
3. Герчиков В.И., Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет – Высшая школа экономики, 2003. 110 с.
4. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. – 198 с.
5. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2002 – 336 с.
6. Рачкова С.Б., Григорьева О.Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников органзиации // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Февраль 2006. с. 48-51
7. Рачкова С.Б. Мотивационные исследования: диагностика системы мотивации компании // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Март 2006. 64 с.
8. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации. // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Апрель 2006. 64 с.
9. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие, - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003.
10. Гибсон Д.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с англ., 8-е изд. М.: Инфра-М, 2000. –662 с.
11. Каверин С.Б. Мотивация труда. М: ИП РАН, 1998.-224 с.
12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М.: Элник, 1995.
13. Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. – Алма-Ата, 1991.
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 1996.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. М.: «Дело», 1992 – 702 с.
16. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. М.: Наука, 1996. – 110 с.
 
 
Развитие агентской сети страховой компании. Методическое пособие. Книга 1 - М.:Издательская группа "БДЦ-пресс", 2006 г.