ТЕПЕРЬ НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ БИЗНЕСА!

Между инвестициями в персонал и затратами на кадровые ресурсы такая же разница, как между сверхскоростным локомотивом и паровозом. Отправившись одновременно из одного пункта в другой, эти транспортные средства с разной скоростью и степенью успешности достигают цели. И дело даже не в том, во сколько обойдется поездка к месту назначения, а в самом способе передвижения. Ведь нет никакой гарантии того, что максимальное вложение денег в стимулирование персонала и привлечение именитых HR-технологов обеспечит более успешную работу людей. И не факт, что при увеличении фонда оплаты труда и бюджета на поощрение сотрудников в 10 раз производительность труда вырастет хотя бы вдвое.

Для успеха кадровой политики руководителю нужно изобрести свой уникальный «пульт управления» человеческим капиталом. Но для начала имеет смысл оценить наиболее рискованные и затратные сферы кадровой работы с персоналом - области, ошибки в которых способны повлечь за собой серьезные потери для любого бизнеса, независимо от его масштабов и отрасли.

Прямая зависимость

По мнению НR-директора компании Gameland (Москва), основателя и руководителя консалтинговой компании UpVision Михаила Степанова, существует прямая зависимость между высотой карьерного положения сотрудника и степенью возможных потерь для компании - как от его нерасчетливой деятельности, так и от неправильной мотивации. То есть чем выше должность менеджера и чем больше в его руках сосредоточено власти, тем существеннее ущерб, который могут нанести его неграмотные решения. И здесь уже неважно, в чем природа проблемы - в непрофессионализме, отсутствии лояльности или личной непорядочности «ценного кадра». «Наиболее серьезные финансовые расходы и потери из-за ошибок в управлении персоналом происходят на верхнем уровне иерархии, - говорит г-н Степанов. - К тому моменту как работодатель объективно разберется в ситуации и захочет расстаться с неэффективным менеджером, тот успеет в лучшем случае отравить атмосферу в коллективе, провалить проект, а в худшем - разрушить бизнес. Бывают случаи, когда наемный руководитель, получивший в руки неограниченные полномочия и ресурсы, увольняет старую команду, приводит своих людей и подминает компанию под себя таким образом, что его потом вообще не уволишь - фирма сразу развалится. Самое страшное и затратное для компании - получить такого троянского коня!»

Иллюстрацией может служить история, произошедшая недавно на региональном рынке. Директор и собственник одной молодой нижегородской компании опрометчиво пообещал своему заму - верному помощнику и «правой руке», - что после выхода бизнеса на самоокупаемость сделает его совладельцем. Компания развивалась стремительно и уже через полгода начала приносить прибыль. Директор сдержал свое обещание и великодушно поделил бизнес с заместителем. После внесения соответствующих изменений в учредительные документы ситуация в компании кардинально изменилась. Новый партнер сразу захотел неограниченной власти и полного распоряжения финансами. За спиной основателя фирмы он стал заключать «левые» договоры, настаивал на переводе части премий в черный нал, привлек внимание налоговых органов и инспекции по труду и в довершении ко всему даже попытался уволить своего босса. За месяц «двоевластия» фирма лишилась сотен тысяч рублей и крупного контракта. Сейчас интересы основателя компании защищают лучшие нижегородские консультанты в сфере корпоративного права. А предприниматель до сих пор не может прийти в себя: как он мог так ошибаться в своем соратнике и не разглядеть его истинного лица?..

В то же время крупные затраты возможны и на нижнем этаже карьерной лестницы. Ошибки в работе с конвейерным персоналом или с рядовыми сотрудниками, напрямую работающими с потребителями, постоянно влекут за собой дополнительные издержки на поиск, адаптацию и обучение новых людей, а также нередко ввергают компанию в непредвиденные крупные расходы, связанные с урегулированием отношений с клиентами, недовольными сервисом и качеством продукта.

Один известный нижегородский предприниматель, владелец торгово-производственной компании, решил изменить систему мотивации на предприятии. Он посчитал, что для поднятия «патриотического духа» рядовых сотрудников и снижения кадровой текучки достаточно будет, не повышая зарплаты, поставить доску почета, развесить плакаты с красивыми призывами, ввести соревнования с ежеквартальными вручениями почетных грамот, лично поздравлять людей с днями рождения - и производительность труда вырастет в разы. Однако эти меры вызвали у «неблагодарных» работников раздражение и только увеличили текучку и процент производственного брака. Людям хотелось одного - немного больше денег: зарплаты не индексировались в течение 2 лет, и потому «корпоративные игры» мало кого интересовали.

Ошибки процесса

Специалисты в сфере кадрового консалтинга выделяют еще несколько наиболее опасных зон внутри самого процесса работы с персоналом, не зависящих от занимаемых должностей и степени значимости сотрудников для бизнеса.

Неправильный подбор кадров директор Центра оценки и развития персонала «StopКадр.Инфо», член Совета Нижегородской гильдии профессиональных консультантов Светлана Рачкова называет первопричиной большинства проблем. «При неграмотном отборе людей - неважно, идет ли речь о топовых позициях или о рядовых должностях, - компания постоянно теряет средства на поиск новых людей, их адаптацию, а также тратит дополнительные ресурсы на изобретение новых стимулов для сотрудников, - говорит она. - Мало кто из работодателей пробовал сосчитать недополученную прибыль от действий «не того» человека, волею случая попавшего на руководящую должность, и косвенные убытки от работы сотрудника, оказавшегося не на своем месте».

Недавний пример: компания с разветвленной сетью филиалов неправильно подобрала директора в одно из своих представительств. Работодатель потратил немало средств на то, чтобы заполучить перспективного менеджера, - обеспечил высокое вознаграждение, организовал переезд в другой регион, арендовал фешенебельную квартиру и офис в центре города, оплатил престижный частный детсад для дочери и VIP-ДМС для жены сотрудника, а также услуги личного водителя и т.д. Но, несмотря на то что по своим профессиональным навыкам человек представлялся настоящей находкой для бизнеса, на новом месте работы он оказался неэффективен, так и не сумев наладить работу офиса. Новый топ стал слишком дорогим удовольствием для компании. Работодателю понадобилось полгода, чтобы разобраться в ситуации, и все это время фирма несла потери - причем не только в виде содержания бесполезного кадра, но и проигрывая в конкурентной борьбе в регионе.

Ошибки в подборе персонала, как по цепочке, порождают массу явных и скрытых проблем и, соответственно, дополнительных затрат для работодателя. Одним из таких краеугольных камней является противоречие между корпоративной культурой и личными ценностями сотрудника. «Невнимание к данному вопросу провоцирует развитие скрытых конфликтов, саботаж, распады команд и как следствие отток клиентов, обиженных нелояльными сотрудниками», - рассказывает г-жа Рачкова.

Впрочем, даже скрупулезный подбор сотрудников не является панацеей от дополнительных и непредвиденных затрат на персонал. Так, при отсутствии системы адаптации новых сотрудников и игнорировании проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при переходе на более высокий должностной уровень, компания несет расходы, связанные с повышенной текучкой персонала в периоды испытательных сроков и с потерями перспективных управленцев. А отсутствие ключевого звена в работе с людьми - системы мотивации, - непонимание истинных потребностей сотрудников и компенсация этого незнания дополнительными выплатами в виде бонусов к зарплатам могут стать настоящей черной дырой в бюджете компании.

При ошибках ротации фирма, по словам г-жи Рачковой, вынуждена нести дополнительные расходы по смягчению «карьерных аномалий», тратя средства на перераспределение человеческих ресурсов для устранения пробелов в командной работе. Ведь в случае несоответствия личностных и профессиональных качеств сотрудника условиям работы в данной должности работодатель по сути теряет трудовую единицу в лице специалиста или руководителя, обретая «головную боль» от торможения бизнес-процессов.

Непродуманное увольнение сотрудников также является стратегической ошибкой в кадровой политике любой компании, тянущей за собой целый ворох затрат, связанных с судебными разбирательствами и конфликтами, которые разъедают коллектив. По мнению коммерческого директора и совладельца компании «Альком» Алексея Григорьева, работодателю всегда необходимо до конца выяснять отношения с уволившимися сотрудниками, и неважно, что предшествовало расставанию. Он считает, что во время прощального общения с бывшим сотрудником у руководителя предприятия или HR-директора есть шанс получить ценную информацию о глубинных проблемах в компании - о них, возможно, никогда не скажет работающий персонал.

Дело техники

Для того чтобы оптимизировать затраты на управление персоналом и минимизировать кадровые риски, работодатели ищут свои подходы к управлению человеческим капиталом. «Совершается переход от тестов к технологиям», - так обозначила последние тенденции в сфере работы с кадрами директор RETAIL SERVICE COMPANY Татьяна Ивлева.

Между тем словосочетание «эффективные технологии» в отношении к персоналу в последнее время превратилось в настоящий фетиш. Кадровые агентства и консультанты проповедуют технологичный подход в работе с сотрудниками. Отечественные работодатели смело берут на вооружение новые инструменты по управлению людьми, предложенные западным менеджментом, с переменным успехом создавая на этой платформе собственные системы управления персоналом. В качестве фундамента при формировании кадровой политики используются самые различные научные методики. Например, сейчас в России набирает популярность система Томаса, позволяющая на основе профильного анализа личности формировать команды, подбирать нужных людей для бизнеса и создавать гибкие мотивационные программы, оптимизирующие затраты на персонал.

Разработанная в США в середине прошлого века, эта технология давно применяется более чем в 60 странах мира. В международной практике данным инструментом пользуются многие компании-бренды - Estee Lauder, Fazer, Johnson & Johnson, P&G, SONY, Philips и др. В России система Томаса была внедрена на отдельных предприятиях, созданных с участием иностранного капитала, а сегодня начинает использоваться региональными компаниями. «Эта технология предлагает рассматривать поведение человека как реакцию на благоприятную и неблагоприятную внешнюю среду. В зависимости от личных особенностей каждый выбирает свою стратегию существования и выживания, - поясняет г-жа Рачкова, - Четыре основных параметра - доминирование, влияние, стабильность и адаптивность - позволяют нарисовать портрет личности и выбрать стиль управления человеком». Этот инструмент дает возможность руководителю понять, в каких сферах сотрудник будет наиболее продуктивен, какими сильными сторонами он обладает, для каких видов заданий соискатель подходит оптимально, как на него воздействует конкурентная среда, чем лучше мотивировать индивида, с кем из сотрудников он мог бы успешно сотрудничать и т.д.

Татьяна Ивлева рассказала историю из своей практики, когда система Томаса в процессе проведения диагностики персонала позволила вовремя выявить «выгорание» ценного сотрудника. Человек находился в состоянии сжатой пружины и в любой момент готов был покинуть компанию, хотя внешне это практически никак не проявлялось. Увидев персональные графики, отражающие внутреннее состояние сотрудника, работодатель схватился за голову и срочно отправил человека в отпуск, таким образом сохранив для бизнеса квалифицированного и эффективного специалиста.

Компания BS Corp. использует технологию Executive Search & Head Hunting (в отечественной деловой практике этот инструмент называется «охота за головами») в разных ее формах и вариациях для поиска и точного подбора высших руководителей и редких специалистов. По словам управляющего партнера BS Corp. Марины Михалевой, на основе этой известной технологии была создана интересная методика привлечения сильных дорогостоящих стратегов из крупных компаний в молодые, растущие и пока ничем не примечательные фирмы для преобразования интенсивного роста бизнеса в качественное развитие. Секрет методики в том, что карьера «большого топа» не страдает от его перехода к реализации более скромных проектов в качестве консультанта, а небольшому предприятию при этом не приходится нести сверхзатраты на содержание суперменеджера.

Некоторые работодатели изобретают собственные инструменты оптимизации затрат на персонал. Так, в компании «Альком» была придумана уникальная технология подбора сотрудников, позволившая победить проблему дефицита менеджеров по продажам, сократить расходы, связанные с текучкой, постоянным набором и переобучением новых сотрудников. Компания сумела создать в умах кандидатов - своих потенциальных продавцов - иллюзию дефицита престижных рабочих мест, а затем посредством жесткого «конкурса талантов» отбирать для себя лучших специалистов. Не исключено, что многим работодателям захочется опробовать на практике эту идею.

В любом случае при подборе технологий, позволяющих избежать дорогостоящих ошибок в управлении персоналом, эксперты рекомендуют учесть два важных нюанса. Во-первых, процесс управления кадрами не поддается автоматизации. А во-вторых, универсальных решений в условиях персонифицированного бизнеса не существует, поэтому все управленческие технологии должны применяться очень продуманно - с учетом особенностей развития бизнеса. В противном случае даже самые «умные» программы превращают процесс управления кадрами в банальный эксперимент над людьми.
Анна Глуховская  

"Деловая неделя" №20 (138) Октябрь 2008г.