ТЕПЕРЬ НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ БИЗНЕСА!

Оценка работы персонала компании – это важная составляющая управленческого контроля в отношении человеческих ресурсов организации. В общем виде, оценку работы персонала можно описать как сбор, анализ и оценку информации относительно эффективности работы персонала. Это многоцелевая процедура, которая, при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.
Группа административных целей, которые стоят перед системой оценки персонала включает в себя основу для принятия ряда административных решений, касающихся оплаты труда, кадровых перестановок в компании, увеличения или сокращения численности персонала в компании.

Случай из практики: Компания приняла решение о сокращении основного производства и развитии нового направления деятельности. В этой ситуации требуется перевод и переквалификация части сотрудников для работы над новым направлением. Для принятия решения о том, кто именно из сотрудников будет более эффективен в новом, перспективном производстве, потребовалась оценка работы персонала. При определении критериев полезности сотрудника в новом проекте, руководством компании были выделены три показателя:
- многофункциональность (опыт работы на разных участках производства);
- производительность труда;
- показатели качества выпускаемой продукции (низкий процент брака).
Далее были расставлены приоритеты (коэффициенты) выбранных критериев:
Производительность труда (ПТ) – 0,4
Многофункциональность (МФ) – 0,35
Показатели качества (ПК) – 0,25

Таким образом, итоговая оценка работника (ИО) рассчитывается по формуле:

ИО=0,4ПТ+0,35МФ+0,25ПК

По результатам оценки работы персонала по вышеперечисленным критериям положительное решение было принято в отношении сотрудников, набравших максимальные итоговые оценки.

Еще одна цель, которая ставится перед оценкой работы персонала – это контроль качества управленческой деятельности. Стиль и особенности управления непосредственно влияют на результаты труда сотрудников подразделения.

Случай из практики: Крупная компания (оптовая торговля ТНП) испытывает серьезные трудности в связи с низкими показателями работы самого крупного торгового подразделения и высокими показателями текучести персонала.
После проведенной аттестации персонала, в списке основных причин сложившейся ситуации был выявлен низкий уровень качества управления подразделением. Основная проблема, при этом была именно в коммуникативных управленческих навыках руководителя. Как следствие этого, низкий уровень мотивации сотрудников подразделения. Вопрос был решен перестановкой руководителя крупного подразделения на участок работы, требующий высоких навыков планирования и организации, но не связанный с управлением людьми.

Следующая группа целей системы оценки персонала – предоставление работникам объективной обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей нормам и стандартам организации. Это один из инструментов мотивации сотрудников на повышение эффективности своей деятельности. Функции, которые подлежат оценке (как формальной, так и не формальной) выполняются более тщательно, что оказывает непосредственное влияние на трудовое поведение персонала компании.
В современных компаниях большое внимание уделяется обучению и профессиональному развитию персонала. Именно итоги аттестации, в сочетании со стратегическими целями компании определяют основные направления развития сотрудников. Здесь, кроме выявленных по результатам оценки работы персонала слабых мест в производственных процессах, учитываются еще и пожелания сотрудников. Это важно, потому что работники, часто, понимают, каких знаний и навыков им не хватает для более эффективной работы.
Часто случается, что руководители видят проблемы бизнеса со своей точки зрения и она отличается от видения той же ситуации рядовым персоналом. В таких случаях просто необходимо «соединение» понимания направления развития персонала. В противном случае мы имеем слабо мотивированный на обучение и развитие персонал, а это означает низкую эффективность системы обучения.

Еще одна, не менее важная группа целей системы оценки персонала – это совершенствование бизнес-процессов организации. Процесс аттестации и оценки персонала является хорошим диагностическим инструментом бизнеса. На эффективность работы сотрудника влияют, кроме личностных и профессиональных факторов со стороны работника, еще и ряд факторов со стороны организации. Таким образом, руководство, по результатам аттестации, может делать выводы и принимать решения относительно реорганизации процесса труда.

Итак, разработка системы оценки работы персонала компании начинается с формулирования целей. Выше мы говорили об общих целях, которые могут стоять перед этим процессом. Здесь важно определиться с теми целями, которые реально актуальны для компании в текущий момент времени. В зависимости от целей разрабатывается весь проект. Это важно, потому что может оказаться, что цели, стоящие перед системой оценки персонала «дешевле», нежели сам процесс оценки. Это может случиться еще и в том случае, если цели поставлены не корректно. В таком случае мы не сможем извлечь всей возможной пользы из весьма дорогостоящего мероприятия.
Следующим шагом является анализ рабочего места, которое планируем оценить. Хорошо, если в компании есть сотрудник, владеющий техниками построения профессиограмм (как правило – это сотрудник отдела персонала), либо рабочие места в организации уже описаны. Анализ рабочего места необходим, кроме всего прочего и в определении функций сотрудника, а значит используется при подготовке должностных инструкций.
Далее – вопрос разработки и ранжирования критериев, по которым мы будем оценивать сотрудника. Критерии вытекают из цели оценки и описания рабочего места оцениваемой позиции.

Как правило, в качестве критериев (в зависимости от рабочего места) рассматриваются количественные, качественные и дисциплинарные показатели работы а также индивидуальные особенности работника.
К количественным показателям можно отнести производительность труда (в единицах производства), объем продаж в штуках, объем продаж в рублях, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов, количество откликов на рекламу и др. При оценке количественных показателей важно учитывать и другие особенности бизнеса. Например, объем продаж зависит не только от участия продавца , но и от месторасположения торговой точки, ассортимента, представленного в точке и других определяющих факторов.

Качество работы может измеряться в количестве ошибок (как правило, при заполнении документов), показатели брака, количество претензий со стороны клиентов, стоимость не принятой работы и пр. Здесь тоже оценка может быть неоднозначной. Сложно оценить по одной оценочной системе персонал работающий на новом и устаревшем оборудовании. Это необходимо учитывать при разработке критериев. Нивелировать подобные особенности можно введением дополнительных коэффициентов.
Дисциплинарные критерии – число прогулов и невыходов на работу, число опозданий, частота несанкционированных перерывов…Индивидуальные особенности работника – это личные и деловые качества работника и особенности рабочего поведения.

Разрабатывая систему критериев для оценки рабочего места, очень важно правильно расставлять приоритеты. Чем выше оцениваемая позиция в иерархической структуре организации, тем больше критериев может возникнуть для оценки. Кроме того, приоритеты зависят от корпоративной культуры и стиля управления, принятого в компании. Например, для руководителя подразделения актуальными могут быть такие личностные и профессиональные качества как:
• профессиональная компетентность,
• порядочность,
• личная организованность,
• дальновидность, проницательность,
• трудолюбие,
• предприимчивость,
• надежность,
• аналитичность ума,
• интуиция,
• лидерство,
• самостоятельность,
• решительность,
• волевая устойчивость,
• энергичность,
• нравственная устойчивость,
• новаторство,
• выдержанность, уравновешенность,
• коммуникабельность,
• готовность памяти,
• настойчивость,
• самокритичность,
• склонность к риску,
• уверенность в себе,
• рационализм,
• дисциплинированность,
• эмпатия,
• широкий кругозор.
Это неполный список тех качеств, которые могут быть актуальны, если говорить о руководителе вообще. Понятно, что найти сотрудника, обладающего полным набором этих качеств – весьма затруднительно. Именно поэтому необходимо ранжировать, расставлять приоритеты. Нецелесообразно проводить оценку с большим количеством критериев.

СПОСОБЫ РАНЖИРОВАНИЯ

Одним из наиболее часто применяемых способов ранжирования в таких случаях является метод парных сравнений. Для его применения необходимо пронумеровать качества, которые мы рассматриваем и сравнивать их попарно. Начинаем со сравнения 1-го и 2-го качества и принимаем решение, какое из них наиболее важно в нашем случае. Записываем номер наиболее важного. Далее – сравниваем 1 и 3; 1 и 4; и т.д. 1 и N (где N – последний номер в списке). Затем переходим к сравнению 2-го пункта и попарно сравниваем его с каждым из последующих. Последним шагом мы сравним предпоследний и последний пункт. В рабочем бланке мы получили список чисел. Чтобы рассчитать приоритеты необходимо подсчитать, сколько раз встречаются те или иные номера в рабочем бланке. Качество с номером, который встречается наибольшее количество раз – получает наивысший приоритет.

Другой способ ранжирования требует подготовки карточек с названием качества и кратким его описанием. Тогда все подготовленные карточки выкладываются на стол и первым шагом выбирается то качество, которое наиболее важно для данной должности. Оно получает наивысший приоритет. Из оставшихся карточек выбирается то, которое наиболее важно и получает ранг №2. И так далее, пока не будут учтены все качества.

Решение о критериях оценки персонала - коллегиально и принимается управленческой командой. Поэтому, необходимо, чтобы подобная работа была проведена всеми членами команды. После этого, баллы усредняются и происходит обсуждение полученных результатов.

Следующий этап разработки процедуры аттестации персонала – это подбор и разработка методов и инструментов для проведения оценки. Выбор методов и инструментов оценки зависит от выбранных критериев.
Оценка сотрудника при приеме на работу отличается от системы оценки работающего персонала тем, что в отличие от работающего сотрудника, у кандидата на вакантную должность нет рабочих показателей, которые можно адекватно оценить. Поэтому при приеме на работу оцениваются, в основном, личностные и профессиональные качества кандидата (в приложении к предлагаемой должности) и его потенциал.

К методам оценки личностных и профессиональных качеств можно отнести тестовые методики, необходимые для определения качеств, которые мы отслеживаем. В последнее время популярностью пользуется assessment-center – методика, использующая активные методы оценки персонала. К активным методам можно отнести специальным образом организованные ролевые и деловые игры, групповые дискуссии, техники самопрезентации, кейсовые методики и др. Как правило, для разработки и проведения процедуры assessment-center приглашаются опытные специалисты (консультанты) с опытом подобной работы.

Разработка инструментов оценки подразумевает подготовку инструкций, бланков, оценочных форм, необходимых для проведения процедуры. Ниже, в качестве примера, приводятся оценочные формы для оценки работы руководителей и исполнителей. (М.И.Магура, М.Б.Курбатова. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2001, стр.149).
Эти примеры могут стать основой для разработки оценочных инструментов в компании.

Оценочная форма 1
(для оценки работы руководителей)

Инструкция для оценивающего: Для оценки работы подчиненного Вам следует обвести нужную цифру в графе «Оценка» дял каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:
5 – отлично,
4 – хорошо,
3 – средне (удовлетворительно),
2 – ниже среднего,
1 – плохо.
Фамилия И.О. работника_______________________________
Должность___________________________________________
Подразделение________________________________________
Фамилия И.О. оценивающего____________________________
Дата _________________________________________________

Оценочная форма 2
(для исполнителей)

Светлана Рачкова,
Консультант по управлению персоналом,
«Персонал-навигатор», г. Нижний Новгород,
член Совета Нижегородской Гильдии Профессиональных Консультантов

"Фармацевтическое обозрение", М.: Юнико Информ, июль-август 2006